Wie Steuerberatungskanzleien ihre eigene Wirklichkeit stabilisieren – und warum das gefährlich werden kann
„Wir sind modern. Wir sind digital. Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber.“ – So beschreiben sich viele Kanzleien. Und sie meinen das nicht ironisch. Diese Selbstbilder sind keine Lügen, sie sind notwendig, damit Organisationen sich selbst verstehen können. Doch irgendwann werden sie zu eng. Dann stabilisieren sie nicht mehr die Realität, sondern verdecken sie.
Bild erstellt mit Chat GPT5
Selbstbilder mit Verfallsdatum
Organisationen müssen sich selbst erfinden, um handlungsfähig zu bleiben. Das ist keine Schwäche, sondern eine Bedingung ihres Überlebens. Nur: Was einst Orientierung gab, kann sich in eine Fassade verwandeln, wenn niemand mehr merkt, dass sie selbst konstruiert ist.
Von der Selbsterzählung zur Simulation
Jede Kanzlei schreibt permanent an ihrer eigenen Geschichte. Diese Geschichten strukturieren die Wahrnehmung: Sie entscheiden, welche Themen Gewicht bekommen und welche unsichtbar bleiben. Sie erklären, warum bestimmte Routinen sinnvoll erscheinen – auch wenn sie längst kontraproduktiv sind.
Eine Partnerin sagt: „Wir sind längst digital.“ Was sie meint, ist: Die Buchhaltung läuft über DATEV Unternehmen online. Was sie übersieht, ist: Entscheidungen laufen immer noch per Zuruf. Die Erzählung bleibt richtig – nur nicht mehr wahr.
Gitta Peyn nennt diesen Zustand in ihrem Buch Pogofähigkeit Wirklichkeits-Emulation: Systeme simulieren die Bedingungen ihrer eigenen Funktionalität – nicht, um zu täuschen, sondern um Komplexität erträglich zu machen. Die Kanzlei glaubt, sie sei digital, weil das Bild von sich als digital den Alltag ordnet.
Kontext zur Serie: In Folge 16 ging es darum, wie Führung Orientierung statt Steuerung ermöglicht. Diese Folge führt den Gedanken weiter: Wie Organisationen sich selbst beobachten – und dabei oft übersehen, was sie sehen.
Realität als Strukturleistung
In der Sprache der Systemtheorie ist Wirklichkeit kein Abbild der Welt, sondern das Ergebnis kommunikativer Selektion. Organisationen unterscheiden fortlaufend, was für sie relevant, anschlussfähig oder gefährlich ist. So entsteht Realität als Organisationsleistung.
Wenn sich die Umwelt verändert – neue Mandantenstrukturen, Fachkräftemangel, KI-gestützte Tools –, dann müsste sich auch diese Unterscheidungslogik mit verändern. Tut sie aber nicht automatisch. Das System hält lieber an alten Selbstbeschreibungen fest, weil sie Sicherheit geben.
So entstehen Simulationen von Veränderung: Digitalisierungsprojekte, die nur Software einführen, Führungstrainings, die Kommunikation verbessern sollen, ohne die Entscheidungslogik zu berühren. Man arbeitet an der Oberfläche – und nennt es Transformation.
Ein Beispiel aus der OE-Praxis
In einer Kanzlei mit etwa sechzig Mitarbeitenden wurde ein Change-Projekt gestartet. Ziel: mehr Eigenverantwortung und flachere Hierarchien. Workshops, Leitbildprozesse, neue Jobtitel – alles war da. Nur blieb der Effekt aus. Denn während über „Selbstorganisation“ gesprochen wurde, entschied der Partnerkreis weiterhin jedes Detail.
Die Mitarbeitenden lernten schnell, was erwartet wird: Man soll eigenverantwortlich wirken, aber nicht eigenständig entscheiden. Das System hatte sein Selbstbild modernisiert, nicht aber seine Funktionslogik. Der Wandel wurde zur Simulation von Wandel.
Die blinde Stelle: Immunisierung durch Narrativ
Organisationen sind nicht ehrlich oder unehrlich – sie sind kohärent. Sie schützen ihre Selbstbeschreibungen gegen Widerspruch, weil Widerspruch Instabilität erzeugt. Diese Immunisierung ist systemisch, nicht moralisch. Doch genau hier beginnt das Dilemma: Wer seine eigene Erzählung nicht mehr als Erzählung erkennt, verliert den Zugang zur Realität, die sich jenseits davon entwickelt.
Dann sieht die Kanzlei zwar aus wie eine Organisation, aber sie ist längst eine Inszenierung ihrer selbst.
Die Funktion von Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung hat in diesem Kontext keine missionarische Aufgabe. Sie dient nicht der „Reparatur“ falscher Narrative, sondern der Beobachtung der Beobachtung. Sie macht sichtbar, wie eine Kanzlei Sinn produziert – und wo sie ihn gegen Veränderung abschirmt.
Das gelingt nicht durch Appelle, sondern durch Strukturen der Selbstbeobachtung: Retrospektiven, Feedback-Loops, KI-gestützte Wissenssysteme, die Kommunikationsmuster transparent machen. So wird Entwicklung nicht mehr als Störung erlebt, sondern als Erweiterung der Wahrnehmung.
Von der Erzählung zur Reflexion
Gitta Peyns Gedanke der Pogofähigkeit zeigt hier den Weg: Nicht das Auflösen, sondern das Spiel mit Widersprüchen macht Systeme lernfähig. Kanzleien, die ihre eigene Erzählung beobachten können, gewinnen Freiheit zurück. Denn nichts ist gefährlicher als ein Selbstbild, das so stabil ist, dass es die Zukunft überlebt.
Fazit
Organisationsentwicklung in der Steuerberatung bedeutet nicht, neue Methoden einzuführen, sondern die eigenen Selbstbeschreibungen zu beobachten. Kanzleien, die ihre Geschichten reflektieren, statt sie zu glauben, schaffen die Grundlage für echte Veränderung – durch Bewusstsein, nicht durch Rhetorik.
Frage zum Schluss: Welche Geschichte erzählt sich Ihre Kanzlei – und wann wurde sie das letzte Mal wirklich hinterfragt?
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