In klassischen Organisationen – gerade auch in der Steuerberatung – herrscht häufig eine Logik der Steuerung. Aufgaben, Zuständigkeiten, Prozesse sind fein säuberlich definiert. Entscheidungen fallen zentral. Kontrolle gilt als Qualitätsmerkmal. Und Effizienz ist das höchste Gut.
Foto: Philipp Arnold, Berlin
Doch diese Logik hat systemische Grenzen. Organisationen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme. In ihnen geht es nicht nur um Funktion, sondern um Sinn. Nicht nur um Planung, sondern um Orientierung. Und nicht nur um Kontrolle, sondern um Vertrauen.
Wenn Umweltbedingungen komplexer, volatiler und weniger vorhersagbar werden, dann reicht es nicht mehr aus, Steuerung zu perfektionieren. Dann braucht es Führung – nicht als bessere Technik, sondern als anderes Prinzip.
Kontext zur Serie: In der vorherigen Folge ging es um Strukturen, die Kooperation und Lernen ermöglichen. Diese Folge führt den Gedanken weiter: Wie Führung Orientierung schafft, wo Steuerung an ihre Grenzen stößt.
Führung beginnt mit Vertrauen
Wissensarbeit lebt nicht von Kontrolle, sondern von Sinn und Selbstwirksamkeit. Menschen bringen Leistung, wenn sie verstehen, wofür sie handeln – nicht, weil sie dazu angewiesen werden. Sie brauchen keine ständige Überwachung, sondern Räume für Gestaltung. Keine starre Hierarchie, sondern Resonanz.
Doch Vertrauen ist kein weicher Faktor. Vertrauen ist Struktur. Es zeigt sich in Entscheidungswegen, in der Art, wie Verantwortung verteilt wird, und in der Frage, ob psychologische Sicherheit wirklich gelebt oder nur behauptet wird.
Von Steuerung zu Führung: Acht Prinzipien
Die Transformation zu einer führungsaffinen Organisation gelingt nicht durch Appelle, sondern durch Strukturen. Acht Prinzipien beschreiben, wie sich die Steuerungslogik in Richtung Führung verschieben lässt:
- Vertrauenskultur stärken: Wer Eigenverantwortung will, muss Kontrolle loslassen. Fehler sind Lernimpulse, keine Sanktionen.
- Führung als Coaching verstehen: Die Rolle wandelt sich vom Entscheider zum Ermöglicher – mehr Zuhören, weniger Antreiben.
- Dezentrale Entscheidungswege: Entscheidungen gehören dahin, wo das Wissen sitzt, nicht dahin, wo das Organigramm es vorsieht.
- Strukturen agil gestalten: Prozesse müssen Veränderung ermöglichen, nicht verhindern. Anpassungsfähigkeit ist ein Designmerkmal.
- Fehler als Lernchancen nutzen: Lernen entsteht nicht durch Trainings, sondern durch Reflexion über Irritationen.
- Technologie als Befähiger: Digitalisierung soll Selbstorganisation fördern, nicht Bürokratie perfektionieren.
- Ansehen statt Autorität: Wirkung entsteht durch Integrität und Vertrauen, nicht durch Titel.
- Reflexion institutionalisieren: Transformation ist kein Projekt, sondern ein Prozess – mit Feedback und gemeinsamer Deutung.
Führung ist kein Akt, sondern ein Rahmen
Sozial legitimierte Führung entsteht nicht durch Position, sondern durch Vertrauen. Sie schafft Orientierung, indem sie Ziele, Werte und Prinzipien klärt. Sie räumt Hindernisse aus dem Weg, statt neue zu schaffen. Und sie stellt Fragen, wo andere vorschnelle Antworten geben.
Der Unterschied ist tiefgreifend: Steuerung fragt nach Effizienz. Führung fragt nach Wirksamkeit.
Systemwechsel statt Methodenhype
Viele Organisationen hoffen, mit agilen Methoden oder digitalen Tools den Wandel zu gestalten. Doch solange die alte Steuerungslogik tief in den Strukturen verankert bleibt, verpufft jede Innovation. Führung ist keine Stilfrage – sie ist eine Frage des Organisationsdesigns.
Es braucht ein neues Verständnis von Macht, Verantwortung und Zusammenarbeit. Ein Verständnis, das Menschen nicht als Ressourcen betrachtet, sondern als aktive Teile eines lebendigen Systems. Nur so entsteht Zukunftsfähigkeit.
Fazit
Führung in der Steuerberatung bedeutet, weniger zu steuern und mehr zu ermöglichen. Orientierung ersetzt Kontrolle, Vertrauen ersetzt Hierarchie, und Reflexion ersetzt blinden Aktionismus. Führung wird so zum Rahmen, in dem Menschen wirksam handeln können – und Organisationen lebendig bleiben.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 16