Und warum wir sie nicht mit in die Zukunft nehmen können.
Wer verstehen will, warum sich Arbeit heute so anfühlt, wie sie sich anfühlt, muss dorthin schauen, wo ihre kulturellen Prägungen entstanden sind: in der industriellen Moderne. Kapitel 2 meines Buchs „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ blickt zurück auf die Ursprünge unseres Arbeitsverständnisses – und legt damit offen, warum der Taylorismus in der Steuerberatung in dynamischen Kontexten an seine Grenzen stößt.
Foto: Philipp Arnold, Berlin
Der Taylorismus: Ordnung durch Zerlegung
Frederick W. Taylor formulierte zu Beginn des 20. Jahrhunderts eine Antwort auf die Herausforderungen seiner Zeit: Effizienz durch Standardisierung. Seine Idee war radikal – nicht durch Kontrolle allein, sondern durch wissenschaftlich analysierte Arbeitsteilung sollte Produktivität gesteigert werden. Arbeit wurde in kleinste, exakt definierbare Schritte zerlegt. Denken und Ausführen wurden voneinander getrennt. Planung wurde zur Aufgabe des Managements, Ausführung zur Pflicht der Arbeitenden.
Dieses Modell war in einem Umfeld stabiler Märkte, wachsender Industrieproduktion und homogener Aufgaben ideal. Es belohnte Wiederholung, Planbarkeit und exakte Vorgaben. Und es prägte nicht nur Fabriken. Es wurde zur Logik ganzer Gesellschaften. Auch Steuerkanzleien übernahmen diese Prinzipien: klare Hierarchien, detaillierte Vorgaben, kontrollierte Prozesse.
Der Erfolg – und sein Preis
Der Taylorismus hat gewirkt. Er hat nicht nur Effizienz geschaffen, sondern auch Wohlstand ermöglicht. Doch dieser Erfolg hatte eine systemische Schieflage. Menschen wurden auf Funktionen reduziert, Eigenverantwortung wurde durch Vorgaben ersetzt, Zusammenarbeit durch funktionale Trennung strukturiert. Die Idee, dass jemand „den besten Weg“ vorgibt, wurde zur kulturellen Grundüberzeugung vieler Organisationen – auch in der Steuerberatung.
Und doch: Die Probleme, die Taylor lösen wollte, waren reale Probleme seiner Zeit. Die Arbeitsverhältnisse waren prekär, die Produktivität niedrig. Insofern verdient der Taylorismus nicht Verachtung, sondern Kontextualisierung. Er war ein Kind seiner Zeit – und eine Antwort auf deren Herausforderungen.
Was heute nicht mehr trägt
Doch genau das wird zum Problem, wenn wir seine Prinzipien heute ungefiltert weiterführen. Denn wir leben nicht mehr in einer Welt stabiler Märkte. Die digitale Transformation bringt Unvorhersehbarkeit, Vernetzung, beschleunigte Zyklen. Der Anspruch, mit alten Steuerungslogiken neue Herausforderungen zu lösen, führt zu Reibungsverlusten – und manchmal in den Burn-out.
Kanzleien, die heute noch nach Taylor’schem Denken organisiert sind, geraten unter Druck, weil sie versuchen, Dynamik mit Kontrolle zu begegnen. Doch was als Stärke begann, wird zum Strukturproblem: Steuerungsillusion ersetzt Anpassungsfähigkeit, Prozessdenken verhindert Resonanz mit Mandanten und Mitarbeitenden.
Ein Plädoyer für das Verlernen
Was bedeutet das für Führung in der Steuerberatung? Es geht nicht darum, Effizienz zu verteufeln. Es geht darum, ihre Voraussetzungen zu hinterfragen. In einem Umfeld, das Überraschung produziert, braucht es andere Antworten als in einem Umfeld, das Stabilität belohnt.
Der Weg in eine neue Arbeitswelt beginnt nicht mit der Einführung neuer Tools, sondern mit dem Verlernen alter Denkmuster. Taylor war ein Pionier – doch sein Modell ist nicht für die Zukunft gemacht. Es ist an der Zeit, das Kapitel nicht abzuschließen, sondern bewusst umzuschreiben.
Wer den Taylorismus in der Steuerberatung hinter sich lässt, verliert nicht seine Ordnung. Er gewinnt seine Gestaltungsfähigkeit zurück. Und vielleicht ist genau das die eigentliche Zukunftskompetenz.
Fazit: Vom Steuern zum Gestalten
Der Taylorismus war ein wichtiger Entwicklungsschritt in der Geschichte der Arbeit – auch für Steuerkanzleien. Doch seine Prinzipien stoßen in der modernen Arbeitswelt an ihre Grenzen. Zukunftsfähige Organisationen brauchen weniger Steuerung und mehr Gestaltungsspielräume. Sie brauchen Strukturen, die Orientierung bieten, ohne zu erstarren. Und sie brauchen Führung, die nicht kontrolliert, sondern ermöglicht.