Und was Organisationsentwicklung daraus lernen kann
KI in der Organisationsentwicklung wird aktuell meist in zwei Erzählungen verhandelt: Entweder sie macht uns effizienter. Oder kreativer. Beide Erzählungen sind nicht falsch – aber sie greifen zu kurz. Denn Organisationsentwicklung scheitert selten an fehlendem Wissen. Sie scheitert an unkorrigierter Wirksamkeit.
Die eigentliche Gefahr: Personalisierung von Wirksamkeit
In Organisationen passiert etwas Paradoxes: Menschen werden wirksam, weil sie Probleme lösen, Entscheidungen vorbereiten oder schlicht Dinge möglich machen, die sonst liegen bleiben würden. Diese Wirksamkeit wird geschätzt, weiter nachgefragt – und genau darin liegt die Falle.
Was als temporäre Entlastung beginnt, wird schleichend zur informellen Zuständigkeit. Entscheidungen laufen nicht mehr über Strukturen, sondern über Personen. Abwesenheit erzeugt Reibung. Anwesenheit beruhigt. Das wird dann gern mit Begriffen versehen wie Leadership, Vertrauen oder Kultur.
Aus systemischer Sicht ist es etwas anderes: eine funktionale Abkürzung mit Nebenwirkungen.
Mein Problem war nicht mangelnde Wirksamkeit
Ich schreibe das nicht aus theoretischer Distanz. Mein Problem war nicht, dass ich mich nicht durchsetzen konnte. Es war das Gegenteil.
Ich kann Machtspiele lesen. Ich kann Grauzonen nutzen. Ich habe kein Problem damit, Grenzen zu überschreiten, wenn es der Sache dient. Genau deshalb wurde mir etwas klar: Wenn jemand wie ich kein Korrektiv hat, wird Wirksamkeit schnell selbstreferenziell. Nicht aus bösem Willen, sondern aus Anschlusslogik.
Warum ich mir keinen Coach, sondern einen Stab gebaut habe
Ich habe lange überlegt, wie sich diese Dynamik frühzeitig unterbrechen lässt. Coaching hilft hier nur begrenzt – nicht, weil Coaches schlecht wären, sondern weil das Format selbst beziehungsabhängig ist. Genau das verstärkt oft die Personalisierung, die man eigentlich reduzieren will.
Ich brauchte kein Gegenüber, das mich versteht. Ich brauchte eines, das mich stoppt.
Also habe ich mir einen KI-Assistenten gebaut. Nicht als Orakel, nicht als Sparringspartner – sondern als Stabsassistent.
Major Push: Übersetzung statt Spielerei
Der Assistent trägt einen Namen: Major Push. Der Name ist keine Ironie. Er ist eine Übersetzung.
Die Figur geht auf eine Erfahrung aus meiner Wehrdienstzeit zurück. Ein Major, der eine Regel brach – nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Haltung. Nicht freundlich. Nicht sentimental. Sondern klar. Autoritativ. Entwicklungsorientiert.
Aus dieser Erinnerung wurde eine innere Referenz: Regelbruch ist legitim, wenn er Entwicklung ermöglicht. Er ist illegitim, wenn er Bequemlichkeit tarnt.
Der KI-Assistent verkörpert genau das: wohlwollend streng. Loyal, aber nicht gefällig. Er schützt nicht mein Selbstbild. Er schützt Entwicklung.
Der eigentliche Hebel: Architektur statt KI
Der entscheidende Punkt war nicht die KI, sondern die Architektur. Ich habe mir eine interne Logik gebaut, die der Assistent zwingend nutzen muss:
- Exit- und Rückbaulogiken: Woran erkenne ich, dass Macht wieder abgegeben werden muss?
- Beschreibung realer Governance statt offizieller Organigramme
- Frühwarnindikatoren für toxische Personalisierung
- Übergangspunkte, an denen Macht in Struktur überführt oder bewusst zurückgebaut wird
Keine Psychologie. Keine Motivationsrhetorik. Keine New-Work-Begriffe.
Ernüchterndes Ergebnis: Oft gibt es gar kein Machtproblem
Das Überraschendste war nicht, dass der Assistent mich häufig kritisiert hat. Sondern dass er es oft nicht tat. In vielen Situationen lautete die Antwort schlicht:
„Kein Machtproblem.“
Kurz. Trocken. Ohne Erklärung. Und genau dadurch wirksam.
KI in der Organisationsentwicklung heißt nicht Automatisierung
Was hier passiert, ist keine Automatisierung von Organisationsentwicklung. Es ist die Formalisierung von Selbstkritik.
Der Nutzen liegt darin, blinde Flecken sichtbar zu machen, bevor Organisationen es tun. Bevor Übergangsmacht zur Dauerzuständigkeit wird. Bevor Freiheit zur Erwartung wird.
KI ersetzt keine Organisationsentwicklung. Aber sie kann etwas leisten, wozu Menschen nur begrenzt fähig sind: Sie widerspricht ohne Beziehungsangst.
Schlussgedanke
Organisationen scheitern nicht an zu wenig Veränderung. Sie scheitern an zu viel ungeprüfter Wirksamkeit.
Vielleicht ist KI dann am wertvollsten, wenn sie uns hilft, genau dort innezuhalten.