Organisationsentwicklung gilt als Gegenmittel gegen Überforderung. Sie soll Orientierung geben, Klarheit schaffen, Menschen mitnehmen, Komplexität verständlich machen. Kaum ein Funktionsfeld ist so positiv besetzt. Kaum eines wird so selten in seiner Nebenwirkung betrachtet.
Denn genau dort, wo Organisationsentwicklung Entlastung verspricht, beginnt ein Problem, das sie selten reflektiert: Sie kann zur Stabilisierungsinstanz jener Strukturen werden, die eigentlich irritiert werden müssten.
Nicht aus böser Absicht. Nicht aus Inkompetenz. Sondern aus Anschlussfähigkeit.
Die stille Verschiebung der Aufgabe
Ursprünglich zielt Organisationsentwicklung darauf, Entscheidungsprämissen sichtbar zu machen, Strukturen zu verändern, Muster zu irritieren. Sie operiert an der Organisation, nicht an den Menschen. Zumindest theoretisch.
In der Praxis verschiebt sich diese Aufgabe jedoch häufig. Nicht explizit. Sondern schleichend.
OE beginnt, Sinn zu liefern, wo strukturelle Klärung nötig wäre.
Sie beginnt, Haltung zu adressieren, wo Entscheidungslogiken das Problem sind.
Sie beginnt, Resilienz zu fördern, wo Überforderung systematisch erzeugt wird.
Damit entlastet sie. Aber nicht die Organisation. Sondern das System von seiner eigenen Veränderungsnotwendigkeit.
Entlastung wird zum Leistungsversprechen
Entlastung ist kein Nebenprodukt. Sie wird zum Leistungsversprechen.
Viele OE-Formate sind heute explizit darauf ausgelegt, Komplexität erträglicher zu machen: Purpose-Prozesse, Leitbildarbeit, Kulturprogramme, Werteinitiativen, Mindset-Trainings, agile Frameworks.
All das kann sinnvoll sein. Aber es hat eine gemeinsame Nebenwirkung: Es erzeugt das Gefühl, dass etwas getan wird, ohne dass sich die strukturellen Bedingungen der Arbeit verändern müssen.
Arbeit bleibt gleich. Entscheidungswege bleiben gleich. Machtverhältnisse bleiben gleich. Aber es fühlt sich anders an.
Das ist kein Fortschritt. Das ist Sinnprothetik.
Wo Organisationsentwicklung die falsche Frage beantwortet
Ein klassischer OE-Kurzschluss lautet: „Die Menschen kommen mit der Komplexität nicht zurecht.“
Die naheliegende Intervention: Training, Coaching, Reflexionsräume, Haltungsklärung.
Die systemisch sauberen Fragen wären jedoch:
- Warum wird diese Komplexität in dieser Form erzeugt?
- Wem nützt sie?
- Welche Struktur profitiert davon, dass sie nicht adressiert wird?
Sobald OE diese Fragen nicht mehr stellt, sondern stattdessen Bewältigungskompetenz fördert, verschiebt sich Verantwortung. Weg von der Organisation. Hin zur Person.
Das entlastet das System. Und belastet die Einzelnen.
Die gefährliche Nähe zu autoritären Organisationslogiken
An dieser Stelle lohnt ein gedanklicher Umweg über die Serie Severance, eine Produktion des Streamingdienstes Apple TV+, entwickelt von Dan Erickson und produziert unter anderem von Ben Stiller.
Nicht, weil Organisationen heute so funktionieren wie Lumon. Sondern weil die Serie ein organisationslogisches Prinzip in einer Radikalität sichtbar macht, die im Alltag meist verdeckt bleibt.
Komplexität wird nicht bearbeitet, sondern abgespalten. Sinn wird nicht ausgehandelt, sondern ritualisiert. Verantwortung wird nicht verteilt, sondern entkoppelt.
In Severance arbeiten Menschen in einem Unternehmen, das eine technische Trennung zwischen Arbeits- und Privatbewusstsein eingeführt hat. Zwei Bewusstseinszustände, strikt getrennt. Eine Person, funktional aufgespalten.
Organisational betrachtet ist das eine Zuspitzung dessen, was Organisationen immer tun: Sie trennen Rolle und Person. Nicht technisch, sondern kommunikativ.
Die Arbeit selbst bleibt bemerkenswert leer. Sinn entsteht nicht durch Verstehen, sondern durch Rituale, Anerkennung, Rangordnungen und kleine Belohnungen. Führung erklärt nicht, sie stabilisiert. Kultur ersetzt Begründung.
Der eigentliche Schrecken liegt nicht in Zwang oder Gewalt. Er liegt darin, dass das Angebot funktioniert. Dass Entlastung attraktiv ist.
Genau deshalb ist Severance als Denkfolie für Organisationsentwicklung so relevant. Sie zeigt, was passiert, wenn Entlastung zum zentralen Organisationsversprechen wird.
OE als Teil der Immunisierung
Organisationen entwickeln Immunmechanismen gegen Veränderung. Das ist kein Versagen, sondern ihre Natur. Überraschend ist nur, wie oft Organisationsentwicklung Teil dieser Immunisierung wird.
Immer dann, wenn sie:
- Konflikte moderiert, statt sie strukturell zuzuspitzen
- Narrative liefert, statt Entscheidungsprämissen zu verändern
- Verständigung herstellt, wo eigentlich Entscheidung nötig wäre
- Beteiligung simuliert, ohne Machtfragen zu berühren
wird sie zum Puffer zwischen Problem und Konsequenz.
Das System lernt dann nicht. Es beruhigt sich.
Die eigentliche Gefahr
Die größte Gefahr liegt nicht darin, dass Organisationsentwicklung unwirksam ist. Sondern darin, dass sie zu wirksam im falschen Modus wird.
Dass sie Sinn liefert, wo eigentlich Zumutung nötig wäre.
Eine unbequeme Selbstprüfung für Organisationsentwicklung
- Erzeugt unsere Intervention Irritation oder Beruhigung?
- Verändert sie Entscheidungslogiken oder nur Deutungen?
- Macht sie Probleme bearbeitbar – oder nur erträglich?
Organisationsentwicklung, die nur entlastet, wird zur Serviceeinheit der Stabilität. Organisationsentwicklung, die irritiert, wird unbequem. Und genau deshalb wirksam.
Zum Schluss
Vielleicht liegt das Missverständnis der Organisationsentwicklung genau hier: Dass sie helfen will.
Manchmal besteht ihre Aufgabe jedoch darin, nicht zu helfen, sondern sichtbar zu machen, was nicht mehr tragfähig ist.
Nicht Sinn zu liefern. Sondern Sinnlosigkeit auszuhalten.
Alles andere ist Entlastung. Und Entlastung ist kein Wert an sich.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 25