Manchmal reicht ein einziges Wort, um eine Situation neu zu ordnen. „Gaslighting“ ist so ein Wort, „toxisch“ auch, „Narzisst“ ebenso.
Wer einen solchen Begriff verwendet, beschreibt damit nicht einfach nur, was geschehen ist. Er stellt Zusammenhang her. Einzelne irritierende Erfahrungen, die vorher vielleicht noch unverbunden nebeneinanderstanden, werden plötzlich als Muster erkennbar. Ein diffuses Unbehagen bekommt Kontur, Widersprüche erscheinen weniger zufällig und aus einer zunächst schwer greifbaren Situation kann etwas werden, das sich erzählen, besprechen und vielleicht sogar verändern lässt.
Darin liegt die Stärke solcher Begriffe. Genau darin liegt aber auch ihre Gefahr.
Begriffe ordnen soziale Wirklichkeit
Begriffe sind keine Etiketten. Sie sind Beobachtungsinstrumente. Wir reden häufig so, als würden Begriffe nur etwas benennen, das ohnehin bereits feststeht. Als gäbe es da draußen eine soziale Wirklichkeit, die lediglich korrekt erfasst und anschließend sprachlich sauber bezeichnet werden müsse. So funktioniert Beobachtung jedoch nicht.
Jede Beobachtung arbeitet mit Unterscheidungen. Wir erleben Verhalten als respektvoll oder respektlos, verbindlich oder manipulativ, professionell oder übergriffig. Erst durch diese Unterscheidungen bekommt eine Situation Bedeutung. Der Begriff „Gaslighting“ kann deshalb für jemanden ausgesprochen hilfreich sein, der über längere Zeit erlebt hat, dass Gespräche verdreht, Erinnerungen bestritten, Wahrnehmungen infrage gestellt und Verantwortungen verschoben wurden. Der Begriff stellt etwas her, was vorher womöglich fehlte: Zusammenhang.
Damit verändert er die soziale Situation, weil Anschlusskommunikation möglich wird. Wer etwas benennen kann, kann darüber sprechen. Wer darüber sprechen kann, kann Erfahrungen vergleichen, Unterstützung suchen, Grenzen markieren oder Entscheidungen treffen. Sprache bildet soziale Wirklichkeit also nicht einfach ab. Sie verändert, welche Anschlüsse möglich werden.
Problematisch wird es erst dort, wo das Beobachtungsinstrument beginnt, sich selbst für die Wirklichkeit zu halten.
Wenn aus Beschreibung Erklärung wird
„Er verhält sich so, weil er Narzisst ist.“
Der Satz wirkt zunächst erklärend, ist bei genauerem Hinsehen aber erstaunlich leer. Denn auf die Frage, warum sich ein Narzisst so verhält, lautet die Antwort gewöhnlich: weil er narzisstisch ist. Das Verhalten begründet die Eigenschaft und die Eigenschaft anschließend wieder das Verhalten. Der Kreis ist geschlossen, ohne dass viel verstanden worden wäre.
Trotzdem haben solche Erklärungen einen erheblichen Reiz. Sie reduzieren Komplexität. Eine widersprüchliche, schwer überschaubare soziale Situation bekommt plötzlich einen eindeutig identifizierbaren Verursacher. Der Chef ist Narzisst. Die Kollegin ist toxisch. Der Mitarbeiter ist unmotiviert. Das Team ist nicht resilient. Und sobald die Ursache in einer Person gefunden ist, muss sich das soziale System, in dem diese Person handelt, deutlich weniger mit sich selbst beschäftigen.
Gerade Organisationen sind dafür besonders anfällig. Sie beobachten Verhalten und rechnen es Menschen zu. Wer zu wenig Eigeninitiative zeigt, braucht mehr Motivation. Wer autoritär entscheidet, braucht ein anderes Mindset. Wer Konflikte vermeidet, sollte an seiner psychologischen Sicherheit arbeiten. Wer keine Verantwortung übernimmt, braucht mehr Ownership.
All das kann im Einzelfall zutreffen. Es kann aber ebenso gut die falsche Beobachtungsebene sein.
Vielleicht ist der Chef gar nicht das interessanteste Problem
Nehmen wir eine Führungskraft, die Informationen zurückhält, widersprüchliche Entscheidungen trifft, Kritik sanktioniert und Verantwortung nach unten delegiert. Man kann nun ausführlich darüber diskutieren, welche Persönlichkeitsstruktur dahintersteht. Man könnte sich aber auch dafür interessieren, warum dieses Verhalten in der Organisation funktioniert.
Wer kann widersprechen, ohne Nachteile zu riskieren? Wer entscheidet über Karriere, Geld, Aufgaben und Zugehörigkeit? Welche Informationen sind wo verfügbar? Welche Konflikte können offen ausgetragen werden und welche werden in informelle Räume verschoben? Was geschieht mit schlechten Nachrichten? Wie werden Fehler behandelt? Welche Entscheidungswege begünstigen Absicherung und welche tatsächlich Verantwortung?
Mit solchen Fragen verschiebt sich die Beobachtung. Das problematische Verhalten wird dadurch weder relativiert noch entschuldigt. Es wird lediglich aus der Person herausgelöst und in den sozialen Zusammenhang gestellt, in dem es Wirksamkeit entfaltet.
Vielleicht ist diese Führungskraft tatsächlich besonders selbstbezogen, manipulativ oder machtorientiert. Vielleicht ist sie aber auch nur außergewöhnlich geschickt darin, Möglichkeiten zu nutzen, die die Organisation ihr eröffnet. Und dann wird plötzlich eine andere Frage viel interessanter: Was würde sich eigentlich verändern, wenn morgen ein völlig anderer Mensch dieselbe Position übernähme?
Würde das Problem verschwinden? Oder würden dieselben Entscheidungswege, Abhängigkeiten, Zielkonflikte und Machtverhältnisse nach einiger Zeit erneut ähnliche Verhaltensweisen hervorbringen?
Organisationen erzeugen Wahrscheinlichkeiten
Systemtheoretisch wird Verhalten deshalb nicht bedeutungslos. Es wird nur anders beobachtet. Organisationen determinieren Menschen nicht, aber sie erzeugen Bedingungen, unter denen bestimmte Verhaltensweisen wahrscheinlicher werden als andere.
Wer für jede relevante Entscheidung eine Genehmigung benötigt, lernt mit der Zeit weniger Eigenverantwortung als Absicherung. Wer Fehler öffentlich rechtfertigen muss, entwickelt nicht zwangsläufig mangelnden Mut, sondern möglicherweise eine sehr vernünftige Vorsicht. Wer regelmäßig erlebt, dass schlechte Nachrichten sanktioniert werden, braucht keine problematische Persönlichkeit, um irgendwann nur noch gute Nachrichten weiterzugeben.
Und wer offiziell Prozesse einhalten soll, die Wertschöpfung aber nur durch ihre gelegentliche Missachtung ermöglicht, entwickelt eine ganz besondere Form organisationaler Kompetenz: nach außen Regelkonformität zu zeigen und gleichzeitig intern brauchbare Illegalität zu praktizieren.
Organisationen produzieren auf diese Weise genau jene Verhaltensweisen, über die sie sich später wundern. Anschließend wird ein Training gebucht, ein Coaching organisiert oder eine Führungskraft ausgetauscht, ohne die Bedingungen zu verändern, unter denen das beanstandete Verhalten entstanden ist.
Personalisierung kann Systeme erstaunlich gut schützen
Gerade darin liegt eine merkwürdige Nebenwirkung psychologischer Zuschreibungen. Sie können Kritik ermöglichen und gleichzeitig Strukturen stabilisieren.
Wenn ein Konflikt vollständig über die Persönlichkeit einer Führungskraft erklärt wird, bleibt die Organisation selbst weitgehend unsichtbar. Dann hatte man eben Pech mit diesem Menschen. Man ersetzt ihn, hofft auf einen besseren und kann die eigenen Entscheidungsprämissen unangetastet lassen.
Das ist ausgesprochen praktisch.
Denn Personal lässt sich leichter austauschen als Machtverhältnisse, Ressourcenzugänge, Zielsysteme oder widersprüchliche Erwartungen. Personalisierung ist deshalb nicht automatisch systemkritisch. Sie kann im Gegenteil ausgesprochen systemerhaltend wirken.
Das heißt nicht, dass Personen gleichgültig wären. Natürlich macht es einen Unterschied, wer eine Position innehat. Menschen bringen Erfahrungen, Temperamente, Fähigkeiten und unterschiedliche Formen des Umgangs mit Macht mit. Aber sie handeln eben nicht im luftleeren Raum. Sie handeln in Erwartungsstrukturen, die Möglichkeiten eröffnen, andere verschließen und bestimmte Formen des Verhaltens belohnen.
Ein Begriff sollte Beobachtung öffnen, nicht schließen
Deshalb wäre es ebenso unsinnig, Begriffe wie „Gaslighting“, „toxisch“ oder „Narzissmus“ grundsätzlich abzulehnen. Sie können wichtige Unterscheidungen anbieten. Sie können helfen, Erfahrungen zu sortieren, Grenzen zu ziehen und aus Situationen herauszukommen, die vorher nur schwer beschreibbar waren.
Man sollte nur vorsichtig werden, sobald aus dem Begriff Gewissheit wird.
Die interessantere Frage lautet dann nicht mehr: Ist dieser Mensch wirklich ein Narzisst?
Interessanter wäre zu fragen: Was sehe ich, wenn ich ihn so beschreibe? Was sehe ich dadurch möglicherweise nicht mehr? Welche Handlungsmöglichkeiten eröffnet mir diese Unterscheidung und welche weiteren Erklärungen brauche ich anschließend vielleicht gar nicht mehr zu prüfen?
Ein guter Begriff erweitert die Beobachtung.
Ein schlechter schließt sie.
Und genau dort beginnt die systemtheoretisch spannendere Perspektive. Vielleicht liegt das entscheidende Problem tatsächlich in einer Person. Vielleicht aber auch in einem sozialen System, das diesem Verhalten Anschluss, Wirkung und Dauerhaftigkeit ermöglicht.
Der Narzisst kann dann eine hilfreiche Beschreibung sein.
Nur eine Erklärung ist er noch lange nicht.
Über den Autor Ralf Haase arbeitet als Organisationsentwickler, Speaker und Autor an der Frage, wie Steuerberatungskanzleien Wachstum, Führung und Zusammenarbeit strukturell besser verarbeiten können. Sein Fokus liegt auf Organisationsarchitektur, Entscheidungslogik und der Entlastung unternehmerischer Verantwortung.