Was haben ein Glas Pinot Noir, ein Stück Käse und die Frage gemeinsam, warum Menschen sich in Organisationen so verhalten, wie sie sich verhalten?
Mehr, als ich gestern Abend bei meinem ersten Glas Wein vermutet hätte. Die Antwort hat mit einer Angewohnheit zu tun, die uns beim Wein ebenso begegnet wie beim Verhalten in Organisationen: Wir betrachten etwas und glauben ziemlich schnell zu wissen, womit wir es zu tun haben.
Manchmal führen Umwege zu interessanteren Entdeckungen als ein guter Plan. Eigentlich wollte ich an diesem Abend in Beaune woanders essen. Die Restaurants, die ich auf meiner Liste hatte, waren jedoch voll, und so landete ich im L’Alentour, einem kleinen Restaurant, das französische Küche eher spielerisch interpretiert.
Schon der erste Gang machte deutlich, was damit gemeint war. Tomaten in verschiedenen Zubereitungen trafen auf Röstaromen, eine leichte Schärfe und ein grünes Sorbet. Dazu bekam ich einen Chardonnay, der für sich genommen durchaus gefiel, mir zusammen mit dem Essen aber beinahe wie ein Dessert vorkam. Seine Fruchtigkeit verstärkte genau jene Seite des Gerichts, die eigentlich keinen weiteren Verstärker brauchte.
Beim nächsten Gang passierte etwas anderes. Croquettes aus Pilzen und Knochenmark kamen mit einer Creme auf den Tisch, deren Raucharoma das Ganze wunderbar abrundete. Dazu trank ich einen Hautes-Côtes de Beaune. Schöne Säure, zunächst wenig Tannin. Genau die Art Pinot Noir, die ich gern mag.
Nach einigen Schlucken ohne Essen bemerkte ich allerdings, dass mir das Tannin zunehmend deutlicher erschien. Zur Croquette war davon kaum etwas zu spüren. Später, zum Schweinefleisch mit geröstetem Gemüse, Jus und eingelegten Zwiebeln, funktionierte derselbe Wein wieder ausgesprochen harmonisch.
Der Wein hatte sich in dieser kurzen Zeit kaum verändert. Verändert hatte sich die Konstellation, in der ich ihn wahrnahm.
Zum Abschluss wollte ich eigentlich einen Montlouis trinken. Der war aus. Also kam ein anderer Pinot Noir ins Glas, ein Chorey-lès-Beaune. Er wirkte auf mich körperreicher als der Wein zuvor, mit deutlich mehr Tannin und einer Frucht, die mich an Sauerkirsche erinnerte.
Da ein süßes Dessert dazu keine besonders überzeugende Idee mehr schien, wechselte ich zum Käseteller. Drei verschiedene Käse, dazu Blaubeerkonfitüre.
Mit dem ersten, eher milden Käse funktionierte die Kombination gut. Mit dem zweiten, kräftigeren und cremigeren Käse wurde sie für mich plötzlich großartig. Vom geräucherten Ziegenkäse hatte ich mir anschließend sogar noch mehr versprochen. Rauch und Pinot Noir klangen schließlich nach einer ziemlich plausiblen Verbindung.
Tatsächlich gefiel sie mir weniger.
Was Wein über Verhalten in Organisationen zeigt
Spätestens beim Käse musste ich an Organisationen denken.
Wir sind auch dort ausgesprochen schnell darin, Eigenschaften festzustellen. Jemand ist entscheidungsfreudig oder zögerlich, motiviert oder unmotiviert, konfliktfähig oder schwierig, offen für Veränderungen oder widerständig. Eine Führungskraft kann loslassen oder eben nicht. Ein Team übernimmt Verantwortung oder wartet auf Anweisungen.
Solche Zuschreibungen sind zunächst einmal nützlich. Sie reduzieren Komplexität. Aus einer Vielzahl von Beobachtungen entsteht eine handhabbare Beschreibung: „Der ist eben so.“
Schwierig wird es, wenn aus der Beschreibung eine Erklärung wird.
Denn dann verschwindet leicht die Frage, unter welchen Bedingungen wir das beobachtete Verhalten überhaupt gesehen haben.
Organisationen schaffen mit ihren Strukturen Bedingungen, unter denen bestimmte Kommunikationen und Entscheidungen wahrscheinlicher werden als andere. Wer erlebt, dass eigenständige Entscheidungen später korrigiert oder sanktioniert werden, wird sich irgendwann häufiger absichern. Wer für Verantwortung gelobt wird, im Konfliktfall aber allein dasteht, lernt etwas über den tatsächlichen Stellenwert von Verantwortung. Wer in Meetings regelmäßig erlebt, dass Widerspruch ausdrücklich erwünscht ist, praktisch aber Anschlusschancen kostet, kann durchaus zu dem Schluss kommen, künftig besser zu schweigen.
Von außen lässt sich das anschließend problemlos als persönliche Eigenschaft beschreiben: unsicher, verantwortungsscheu, konfliktscheu.
Damit ist etwas bezeichnet. Erklärt ist noch erstaunlich wenig.
Eine systemische Betrachtung verschiebt deshalb die Frage. Sie interessiert sich weniger dafür, wie jemand ist, und stärker dafür, unter welchen Bedingungen ein bestimmtes Verhalten erwartbar wird und welche Funktion es in dieser Konstellation erfüllt.
Das bedeutet keineswegs, dass Menschen beliebig wären und allein die Organisation darüber entscheidet, wie sie sich verhalten. Zwei Menschen reagieren unter denselben Bedingungen keineswegs identisch. Biografie, Erfahrung, Fähigkeiten und persönliche Präferenzen machen einen Unterschied.
So wie auch zwei Pinot Noirs nicht deshalb gleich schmecken, weil sie mit demselben Käse serviert werden.
Der Chorey-lès-Beaune blieb für mich körperreicher und tanninbetonter als der Hautes-Côtes. Aber wie ich diese Eigenschaften wahrnahm und ob ich sie als angenehm empfand, hing erheblich davon ab, was ich dazu aß.
Die Konstellation mitbeobachten
Genau deshalb lohnt sich im Arbeitskontext vielleicht häufiger eine zweite Beobachtung.
Aus „Warum übernimmt dieser Mitarbeiter keine Verantwortung?“ könnte die Frage werden, welche Folgen es in dieser Organisation tatsächlich hat, Verantwortung zu übernehmen.
Aus „Warum wehrt sich dieses Team gegen Veränderungen?“ könnte die Untersuchung werden, welche Erfahrungen das Team mit früheren Veränderungen gemacht hat, welche Zumutungen mit der aktuellen Veränderung verbunden sind und welche Handlungsmöglichkeiten ihm tatsächlich zur Verfügung stehen.
Und bei einer Führungskraft, die vermeintlich nicht loslassen kann, wäre zu beobachten, welche Erwartungen an ihrer Rolle hängen und was in der Organisation geschieht, wenn sie tatsächlich loslässt.
Das sind nicht unbedingt angenehmere Erklärungen. Im Gegenteil. Sie können erheblich unbequemer sein, weil sich ein Problem dann nicht mehr so einfach bei einer Person ablegen lässt. Wer Strukturen beobachtet, muss damit rechnen, dass ein Verhalten, das zunächst wie ein individuelles Defizit aussieht, unter den gegebenen Bedingungen ziemlich vernünftig sein könnte.
Der Abend in Beaune hat natürlich keine Organisationstheorie bewiesen. Wein und Käse sind keine sozialen Systeme, und ein gelungenes Pairing erklärt keine Führungsprobleme.
Aber es hat mich an etwas erinnert, das im Arbeitsalltag leicht verloren geht:
Eigenschaften sagen etwas über unsere Beobachtung aus. Erklärungen beginnen oft erst dort, wo wir die Konstellation mitbeobachten, in der diese Eigenschaften sichtbar werden.
Der Chorey-lès-Beaune schmeckte mir übrigens mit dem mittleren Käse und etwas Blaubeerkonfitüre am besten.
Der Wein war derselbe wie zuvor.
Die Konstellation war eine andere.
Über den Autor Ralf Haase arbeitet als Organisationsentwickler, Speaker und Autor an der Frage, wie Steuerberatungskanzleien Wachstum, Führung und Zusammenarbeit strukturell besser verarbeiten können. Sein Fokus liegt auf Organisationsarchitektur, Entscheidungslogik und der Entlastung unternehmerischer Verantwortung.