Individuelle Struktur statt allgemeines Rezept
Organisationen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme. Und als solche sind sie immer auch Ausdruck ihrer jeweiligen Kultur. Es gibt kein universelles Design, das überall funktioniert. Wohl aber gibt es Prinzipien, die helfen, das jeweils passende Design zu entwickeln – Prinzipien, die Orientierung geben, ohne einzuengen. Die Dynamik ermöglichen, ohne Beliebigkeit zu erzeugen. Und die helfen, inmitten von Komplexität Anschlussfähigkeit zu sichern.
Die sieben Prinzipien des Future Leadership-Ansatzes bilden einen solchen Rahmen. Sie sind keine Checkliste, sondern eine Haltung. Keine Lösung, sondern eine Einladung zur Reflexion: Wie wollen wir heute Organisationen bauen, die morgen noch funktionieren?
Kontext zur Serie: In der vorherigen Folge ging es darum, wie Kanzleien ihre eigene Realität stabilisieren. Diese Folge ergänzt den Gedanken: Wie können Strukturen entstehen, die Bewegung ermöglichen, ohne Orientierung zu verlieren?
1. Marktprobleme lösen, nicht interne Regeln erfüllen
Organisationen entstehen, um ein Problem zu lösen, das es außerhalb von ihnen gibt. Wenn sich die Umwelt verändert, muss sich auch die Organisation verändern. Doch viele Unternehmen agieren noch immer nach innen – steuern Abläufe, optimieren Prozesse, prüfen Regelkonformität. Der Markt gerät dabei aus dem Blick.
Ein gutes Organisationsdesign sorgt dafür, dass externe Referenzen die internen Strukturen prägen. Das bedeutet: Kundensicht statt Prozesssicht. Wirkungslogik statt Zuständigkeitslogik. Und Entscheidungsbefugnis dort, wo das Wissen ist – nicht dort, wo die Hierarchie es vorsieht.
2. Mannschaften bauen, statt Strukturen zementieren
Organisationen brauchen Teams, keine Abteilungen. Nicht als rhetorische Figur, sondern als funktionales Prinzip. Teams, die interdisziplinär zusammengesetzt sind, einen klaren Auftrag haben und autonom handeln können. Teams, die sich je nach Problemstellung neu formieren, statt sich in starren Zuständigkeiten zu verlieren.
Das setzt voraus, dass Führung nicht mehr über Struktur funktioniert, sondern über Beziehung. Dass Initiatoren Räume öffnen, statt Zuständigkeiten zu verteilen. Und das Sponsoren schützen, statt zu kontrollieren.
3. Führung nomadisieren, statt positionieren
Führung ist keine Position, sondern ein Phänomen. Sie zeigt sich dort, wo Orientierung gebraucht wird – und sie wirkt dort, wo Menschen bereit sind, ihr zu folgen. In einer dynamischen Organisation kann Führung nicht an eine Rolle gebunden sein. Sie wandert: kontextabhängig, rollenflexibel, situativ wirksam.
Das erfordert ein neues Verständnis von Autorität: nicht von oben verliehen, sondern von anderen zugeschrieben. Und es braucht eine Organisation, die diese Form von emergenter Führung erkennt, fördert und schützt.
4. Als Team leisten, nicht als Einzelne glänzen
Leistung entsteht heute im Zusammenspiel. Die meisten Probleme sind zu komplex, um sie allein zu lösen. Doch viele Organisationen messen noch immer individuelle Performance. Sie fördern Wettbewerb, wo Kooperation gebraucht wird – und belohnen Heldentum, wo kollektive Intelligenz nötig wäre.
Ein gutes Design stellt nicht die Person ins Zentrum, sondern das Team. Es schafft Strukturen, in denen gemeinsame Verantwortung möglich ist. Und es misst Erfolg an der Qualität der Lösung, nicht an der Sichtbarkeit der Einzelnen.
5. Verantwortung institutionalisieren, nicht delegieren
Verantwortung ist kein Auftrag von oben, sondern eine Folge von Gestaltungsspielraum und Vertrauen. Wer entscheidet, trägt Verantwortung. Doch in vielen Organisationen ist Verantwortung dort, wo die Entscheidung gar nicht getroffen werden kann – weil Informationen, Rechte oder Ressourcen fehlen.
Ein gutes Design schafft Prinzipien statt Regeln. Es definiert den Rahmen, in dem eigenverantwortliches Handeln möglich ist. Und es sorgt dafür, dass Verantwortung nicht delegiert, sondern gelebt wird.
6. Wissen teilen, nicht horten
Organisationen lernen – oder sie stagnieren. Doch Lernen braucht Zugriff auf Wissen. In vielen Kanzleien ist Wissen fragmentiert, geschützt oder an Personen gebunden. Das behindert nicht nur Zusammenarbeit, sondern auch Entwicklung.
Ein gutes Design sorgt für Transparenz. Es schafft Strukturen, in denen Informationen fließen, und fördert eine Kultur, in der Wissen nicht Macht bedeutet, sondern Beitrag zum gemeinsamen Erfolg.
7. Vorbereitet sein, nicht nur planen
Die Zukunft ist ungewiss. Und gerade deshalb brauchen Organisationen nicht nur Pläne, sondern Bereitschaft. Sie müssen fähig sein, auf Überraschungen zu reagieren, ohne in Chaos zu verfallen. Und sie müssen lernen, Unsicherheit nicht zu bekämpfen, sondern zu gestalten.
Das bedeutet: Szenarien denken statt Zielvorgaben definieren. Redundanzen zulassen statt Ressourcen ausreizen. Und Experimente fördern statt Fehler vermeiden.
Fazit: Gestaltung statt Steuerung
Zukunftsfähige Zusammenarbeit in der Steuerberatung entsteht nicht durch mehr Regeln, sondern durch mehr Reflexion. Ein gutes Organisationsdesign ist nie fertig – es bleibt ein Prozess der Beobachtung, der Justierung und des Lernens. Es braucht Prinzipien, keine Rezepte. Haltung, keine Anweisungen. Und den Mut, das Eigene zu entwickeln, statt das Fremde zu kopieren.
Die sieben Prinzipien sind kein Modell, sondern ein Denkangebot. Sie laden ein, Organisation als gemeinsame Gestaltungsaufgabe zu verstehen – als fortlaufendes Experiment in Richtung Zukunft.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 15