Von Rahmenbedingungen, Illusionen und der stillen Macht der Personalisierung
Arbeit gestalten heißt Organisation ernst nehmen – nicht nur über Haltung zu sprechen. Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, entsteht oft ein merkwürdiger Kurzschluss. Neue Arbeit wird mit neuen Haltungen verwechselt, Transformation mit Methoden, Veränderung mit Motivation. Organisationen investieren in Programme, Trainings und Leitbilder und wundern sich, warum sich im Alltag wenig ändert.
Dabei liegt der Kern des Problems nicht im Wollen der Menschen, sondern in den Bedingungen, unter denen sie arbeiten.
Arbeit ist kein individuelles Projekt. Sie ist immer Ergebnis organisationaler Rahmung. Wer Arbeit gestalten will, muss deshalb weniger über Menschen sprechen und mehr über Strukturen. Über Entscheidungswege. Über Rollen. Über Zuständigkeiten. Über das, was möglich ist, und über das, was systematisch verhindert wird.
Wenn gute Absichten nicht ausreichen
Gerade in der Steuerberatung zeigt sich diese Spannung besonders deutlich. Die Branche steht unter enormem Druck: Digitalisierung, Fachkräftemangel, steigende Komplexität, wachsende Erwartungen von Mandanten und Mitarbeitenden. Viele Kanzleien reagieren darauf mit dem Ruf nach New Work, nach moderner Führung, nach mehr Sinn, mehr Flexibilität, mehr Menschlichkeit.
Doch all diese Begriffe greifen zu kurz, wenn sie nicht in tragfähige Arbeitsstrukturen übersetzt werden.
New Work ist kein Dogma. Und es ist erst recht kein Möbelkonzept. Es ist ein Prozess der bewussten Gestaltung von Rahmenbedingungen, die Selbstorganisation ermöglichen, Verantwortung klären und Lernen erlauben. Nicht als Selbstzweck, sondern im Dienst der Wertschöpfung.
Denn Arbeit wird nicht dadurch besser, dass sie gut gemeint ist. Sie wird besser, wenn sie anschlussfähig organisiert ist.
Wenn Veränderung zur Fassade wird
Viele Veränderungsvorhaben scheitern genau an dieser Stelle. Sie richten sich an Einstellungen, wo eigentlich Strukturen gemeint sind. Sie appellieren an Haltung, wo Entscheidungslogiken fehlen. Sie versuchen, Mindsets zu verändern, während die Organisation unverändert bleibt.
Das erzeugt Zynismus.
Wenn Menschen ständig aufgefordert werden, sich zu entwickeln, während sich ihre Arbeitsbedingungen nicht verändern, entsteht eine stille Entwertung. Veränderung wird dann zum Selbstzweck. Und New Work zur Fassade.
Gerade deshalb ist der Begriff „Change Management“ so trügerisch. Veränderung lässt sich nicht managen wie ein Projekt. Change geschieht ohnehin – permanent, unplanbar, oft widersprüchlich.
Organisationen können Veränderung nicht steuern. Aber sie können Bedingungen schaffen, unter denen Entwicklung wahrscheinlicher wird. Nicht durch Kontrolle, sondern durch Struktur. Nicht durch Motivation, sondern durch Klarheit.
Wenn Beziehung Struktur ersetzt
Doch genau hier beginnt eine weitere, oft übersehene Dynamik.
Denn wenn Organisationen diese Strukturen nicht ausbilden, entsteht kein Vakuum. Systeme lassen Leerräume nicht offen. Sie füllen sie. Und sehr häufig füllen sie sie mit Beziehung. Was als Stärke beginnt, wird zur stillen Ersatzlösung.
In vielen Organisationen wird Führung zunächst personalisiert gelebt. Entscheidungen werden im Gespräch getroffen, Probleme bilateral geklärt, Unsicherheiten durch Nähe abgefedert. Der Satz „Sprich mich einfach an“ steht für Pragmatismus, für Offenheit, für Verantwortungsübernahme.
In frühen Phasen ist das hoch wirksam. Personalisierung macht schnell. Sie reduziert Reibung. Sie schafft Vertrauen. Doch mit wachsender Komplexität verändert sich ihre Funktion.
Wenn Komplexität nicht mehr personalisierbar ist
Mit zunehmender Größe entstehen Fragen, die nicht mehr situativ beantwortet werden können. Fragen nach Fairness, nach Zugehörigkeit, nach Vergleichbarkeit. Fragen, die nicht einzelne Fälle betreffen, sondern Muster.
Und genau hier zeigt sich ein typisches Organisationsphänomen: Strukturelle Fragen werden weiterhin relational bearbeitet. Statt Entscheidungen zu formalisieren, werden sie personalisiert. Statt Regeln zu entwickeln, werden Gespräche geführt. Statt Klarheit zu schaffen, wird Nähe angeboten.
Das wirkt verbindlich, ist es aber nicht.
Denn Entscheidungen, die an Gespräche gebunden sind, existieren nur solange diese Gespräche stattfinden. Wird ein Termin verschoben, verschwindet auch die Entscheidung.
Organisation wird situativ.
Damit entsteht eine paradoxe Bewegung: Je mehr Beziehung eingesetzt wird, desto weniger Struktur entsteht. Je weniger Struktur entsteht, desto mehr Beziehung wird benötigt.
Ein Kreislauf, der lange unauffällig bleibt.
Die stille Entstehung von Kompensationsrollen
In dieser Phase entstehen besondere Rollen. Menschen, die vermitteln, einordnen, erklären. Die Spannungen aufnehmen, bevor sie eskalieren. Sie übersetzen Erwartungen, moderieren Konflikte, stabilisieren den Alltag. Sie halten das System arbeitsfähig. Nicht, weil sie entscheiden dürfen. Sondern weil sie kompensieren, was nicht entschieden ist.
Diese Rollen sind hoch engagiert. Und zugleich hoch gefährdet. Denn sie tragen Verantwortung ohne Entscheidungsprämissen. Sie sind Adresse für Fragen, ohne über die Grundlagen der Antworten zu verfügen.
Das fühlt sich zunächst wie Wirksamkeit an. Später wie Erschöpfung. Nicht wegen Arbeitsmenge. Sondern wegen struktureller Unmöglichkeit.
Warum Organisation nicht über Personen funktionieren kann
Organisationen funktionieren langfristig nicht über Personen, sondern über Entscheidungen. Beziehung kann Entscheidung ermöglichen, aber sie darf sie nicht ersetzen.
Wo Personalisierung dauerhaft Struktur ersetzt, wird Führung fragil. Nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Abhängigkeit. Das System wird abhängig von der Verfügbarkeit Einzelner.
Orientierung entsteht nicht durch Regeln, sondern durch Präsenz. Das ist belastbar – solange alle da sind. Doch Organisation ist genau dafür da, auch dann zu funktionieren, wenn Personen wechseln, fehlen oder andere Prioritäten haben.
Hier zeigt sich eine zentrale Unterscheidung organisationaler Reife: Nicht, ob Beziehungen gut sind. Sondern ob Entscheidungen unabhängig von Beziehungen gelten.
Struktur ist nicht das Gegenteil von Menschlichkeit. Sie ist ihre Voraussetzung.
Denn erst verlässliche Rahmenbedingungen ermöglichen es Menschen, Verantwortung zu übernehmen, ohne sich selbst zu verbrauchen. Erst klare Entscheidungslogiken machen Arbeit kalkulierbar. Erst tragfähige Organisation entlastet Beziehung.
Der blinde Fleck vieler Debatten über neue Arbeit
Vielleicht liegt genau hier der blinde Fleck vieler Debatten über neue Arbeit.
Nicht zu wenig Haltung ist das Problem. Nicht zu wenig Motivation. Nicht zu wenig Sinn. Sondern die stille Erwartung, dass Menschen tragen sollen, was Organisation nicht entschieden hat.
Wo Strukturen fehlen, springen Personen ein. Wo Regeln unklar bleiben, entsteht Beziehung. Wo Entscheidungslogiken nicht benannt sind, wird moderiert, vermittelt, erklärt.
Das wirkt lange wie Engagement. Und wird oft auch so gelesen. Doch was hier entsteht, ist keine Stärke. Es ist eine Form der Überlastung, die sich leise tarnt. Denn Verantwortung, die dauerhaft an Personen gebunden bleibt, verbraucht genau das, was sie eigentlich schützen soll: Beziehung, Vertrauen und Verlässlichkeit.
Organisationen werden dann nicht geführt, sondern getragen. Nicht entschieden, sondern kompensiert. Solange die richtigen Menschen verfügbar sind, funktioniert das. Fallen sie weg, zeigt sich, dass nicht Wissen fehlte, sondern Struktur.
Wann Organisation wirklich beginnt
Organisationelle Reife zeigt sich nicht darin, wie gut Gespräche geführt werden. Auch nicht darin, wie offen Führung wirkt. Sondern darin, ob Orientierung bestehen bleibt, wenn niemand spricht. Ob Entscheidungen gelten, auch ohne Nähe. Ob Rollen tragen, auch ohne Persönlichkeit.
Struktur ist dabei kein Gegenentwurf zu Beziehung. Aber sie ist ihre Entlastung.
Denn erst dort, wo Verantwortung nicht länger an Personen gebunden bleibt, entsteht Organisation im eigentlichen Sinn. Nicht als Regelwerk. Nicht als Methode. Nicht als Programm. Sondern als verlässlicher Rahmen, der Menschen erlaubt, Verantwortung zu übernehmen, ohne sich selbst zu verbrauchen.
Vielleicht beginnt die Zukunft der Arbeit genau an dieser unspektakulären Stelle. Nicht dort, wo neue Begriffe eingeführt werden. Nicht dort, wo Leitbilder formuliert werden. Sondern dort, wo Organisation aufhört, von Menschen getragen zu werden und beginnt, Menschen zu tragen.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 23