Führung ist in der aktuellen Debatte präsent wie selten. Kaum ein Artikel, der nicht von neuen Anforderungen an Führungskräfte spricht. Meist geht es um Empathie, Kommunikation, Authentizität. Diese Begriffe sind anschlussfähig, wirken aber oft wie wohltemperierte Wunschlisten. Was dabei aus dem Blick gerät: Nicht die Menschen, sondern die Systeme stellen die größten Anforderungen an Führung. Und wer Führung in sozialen Systemen verstehen will, muss zunächst eine Unterscheidung treffen: zwischen Zuschreibung und Ermöglichung.
Foto: Philipp Arnold, Berlin
Führung entsteht nicht dort, wo Menschen sich Führung zuschreiben, sondern dort, wo andere ihr folgen. Sie ist eine Beobachterzuschreibung zweiter Ordnung. Das heißt: Nicht die Eigenschaft der Führungskraft ist entscheidend, sondern das Muster, das im sozialen System entsteht. Führung zeigt sich nicht im Tun, sondern in der Wirkung. Genau das macht die Frage nach guter Führung so herausfordernd: Sie lässt sich nicht objektiv messen, sondern nur in ihrer systemischen Relevanz beschreiben.
Die verbreitete Kritik an Führungskräften, sie seien nicht empathisch genug, nicht offen genug, nicht kommunikativ genug, verkennt oft diesen systemischen Zusammenhang. Wer so argumentiert, geht davon aus, dass Führung eine Eigenschaft ist, die verbessert werden kann. Systemtheoretisch gedacht aber entsteht Führung aus Kommunikation über Unterschiedlichkeit. Und diese Kommunikation braucht vor allem eins: Struktur.
Kontext zur Serie: In der vorherigen Folge ging es um die Frage, wie Organisationen ihre eigene Wirklichkeit stabilisieren. Diese Folge schließt an, indem sie zeigt, wie Führung als Kommunikationsphänomen wirkt – nicht als persönliche Eigenschaft.
Zwischen Kommunikationsideal und Realitätskomplexität
Paul Watzlawick hat darauf hingewiesen: Man kann nicht nicht kommunizieren. Daraus folgt aber nicht, dass Kommunikation automatisch gut ist. Führungskommunikation ist nicht deckungsgleich mit zwischenmenschlicher Kommunikation. Vielmehr folgt sie einem eigenen Code – dem Code der Entscheidung. Gefühlte Verständigung ersetzt keine wirksame Orientierung. Gute Führungskommunikation erzeugt Klarheit, nicht Harmonie. Sie ermöglicht Unterscheidungen, nicht Übereinstimmung.
Die moderne Kommunikationsrhetorik – Führung heißt zuhören, verstehen, wertschätzen – ist nicht falsch. Aber sie ist unzureichend, wenn sie nicht die strukturellen Bedingungen mitdenkt, unter denen Kommunikation überhaupt wirksam wird. Dazu gehören formale Rollen, explizite Entscheidungsprozesse und transparente Kriterien. Ohne diese Strukturen bleibt gute Kommunikation folgenlos.
Unterkomplexe Urteile und kognitive Verzerrungen
Wir fällen täglich Urteile über das Verhalten anderer. Diese Urteile sind selten neutral. Sie folgen Mustern, Deutungen, Vorannahmen. Besonders in der Führung wird diese Tendenz wirksam. Ein Mitarbeitender, der still ist, gilt als desinteressiert. Wer kritisch fragt, gilt als schwierig. Solche Zuschreibungen beruhen weniger auf Fakten als auf impliziten Menschenbildern. Und diese wirken performativ.
Die Gefahr liegt in der Unterkomplexität. Komplexe Situationen werden auf einfache Kategorien reduziert. Unterschiedlichkeit wird als Abweichung, nicht als Ressource gelesen. So entstehen unbewusste Erwartungshaltungen, die das Verhalten der Geführten nicht nur interpretieren, sondern mitgestalten. Die systemische Pointe: Nicht das Verhalten ist das Problem, sondern die Art, wie es beobachtet wird.
Führung, die sich ihrer eigenen Beobachtungslogik nicht bewusst ist, reproduziert blinde Flecken. Sie schafft keine Entwicklung, sondern stabilisiert Vorurteile. Wer Führung systemisch denkt, muss daher lernen, Unterscheidungen über Unterscheidungen zu treffen. Nicht: „Ist das Verhalten angemessen?“ Sondern: „Unter welchen Beobachtungsbedingungen erscheint es als solches?“
Korrelationen und Kausalitäten
Eine weitere systemische Unschärfe liegt in der Verwechslung von Korrelation und Kausalität. In Organisationen neigen wir dazu, beobachtbare Zusammenhänge als Ursache-Wirkungs-Ketten zu interpretieren. Wenn nach einem Führungskräftewechsel die Fluktuation sinkt, liegt das angeblich an der neuen Führungskraft. Wenn ein Team bessere Ergebnisse liefert, wird das schnell als Erfolg eines Tools interpretiert. Solche Kausalnarrative sind intuitiv, aber systemisch unhaltbar.
Systemtheorie denkt in Zirkularitäten, nicht in linearen Ketten. Ursachen sind nur im Rückblick konstruierbar. Das bedeutet nicht Beliebigkeit, sondern strukturelle Bescheidenheit. Wer Führung verstehen will, muss anerkennen, dass Wirkung nicht immer intentionale Folge ist. Vieles in Organisationen entsteht nicht, weil jemand es steuert, sondern weil sich Strukturen so reproduzieren.
Führung in diesem Sinne heißt nicht: Entscheidungen treffen, die Wirkung erzeugen. Sondern: Bedingungen schaffen, unter denen bestimmte Muster wahrscheinlicher werden. Kausales Denken ist hilfreich für den Alltag, aber gefährlich für die Strategie. Wer Korrelation für Kausalität hält, lernt nicht. Wer sie unterscheiden kann, entwickelt Organisation.
Die entscheidende Kompetenz: Beobachtungskompetenz
In der Summe wird deutlich: Gute Führung ist nicht das Ergebnis von Persönlichkeitsentwicklung, sondern von Beobachtungskompetenz. Wer führen will, muss nicht nur handeln, sondern sehen lernen. Nicht nur kommunizieren, sondern unterscheiden. Und nicht nur wirken wollen, sondern Wirkung beobachten.
Diese Kompetenz ist nicht angeboren, sondern kontextsensibel. Sie entsteht dort, wo Führung sich selbst als Teil des Systems begreift, nicht als dessen Steuerzentrale. Organisationen brauchen deshalb keine Heroen der Klarheit, sondern Praktiker der Unterscheidung. Keine Retter mit Antworten, sondern Ermöglicher guter Fragen.
Fazit
Führung in der Steuerberatung ist keine persönliche Eigenschaft, sondern eine Funktion im System. Sie entsteht in Kommunikation, nicht in Charakter. Wer sie darauf reduziert, erhöht ihre Wirksamkeit – und öffnet den Raum für echte Entwicklung statt für Zuschreibungen.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 14