Hören Sie auf, Ihre Mitarbeitenden reparieren zu wollen!
Oder: Warum „schwieriges Verhalten“ in Organisationen oft eine kluge Lösung ist.
In fast jeder Organisation gibt es Verhaltensweisen, die irritieren. Informationszurückhaltung. Interne Konkurrenz. Endlose Abstimmungen. Absicherungsschleifen. Misstrauen zwischen Teams.
Die reflexhafte Erklärung lautet schnell: falsche Haltung, mangelnde Reife, fehlende Kommunikationskompetenz.
Doch was, wenn das Verhalten gar nicht das Problem ist – sondern eine Lösung?
Verhalten ist selten zufällig
Menschen handeln in Organisationen nicht im luftleeren Raum. Sie reagieren auf Erwartungen, Regeln, Routinen, Anreizsysteme und implizite Spielregeln. Wer das Verhalten ändern will, muss deshalb fragen:
Für welches Problem ist dieses Verhalten eine funktionale Antwort?
Misstrauen entsteht nicht, weil Menschen „schwierig“ sind. Es entsteht dort, wo Strukturen Konkurrenz belohnen. Wo individuelle Zielvereinbarungen kollektive Zusammenarbeit unterlaufen. Wo Transparenz eingefordert wird, aber Fehler sanktioniert werden.
In solchen Konstellationen ist Misstrauen keine Charakterfrage, sondern ein Orientierungsinstrument. Es hilft, sich in widersprüchlichen Erwartungen zurechtzufinden.
Kultur ist kein Projekt
Oft wird dann versucht, „an der Kultur zu arbeiten“. Werte-Workshops, Leitbildprozesse, Mindset-Programme.
Das Problem: Kultur lässt sich nicht direkt gestalten. Sie ist der Schatten der Verhältnisse im Unternehmen.
Solange sich Entscheidungsprämissen, Machtlogiken und Anreizsysteme nicht verändern, bleiben Appelle folgenlos. Im besten Fall wirkungslos. Im schlechtesten Fall zynismusfördernd.
Wer wiederholt Werte beschwört, aber widersprüchliche Strukturen aufrechterhält, produziert innere Kündigung.
Der systemische Perspektivwechsel
Ein gedanklicher Schritt wirkt zunächst kontraintuitiv: Organisationen bestehen nicht aus Menschen. Sie bestehen aus Kommunikation.
Menschen sind notwendig – aber sie sind Umwelt des Systems. Das, was Organisationen stabilisiert oder destabilisiert, sind Muster der Kommunikation: Entscheidungswege, Eskalationsroutinen, Bewertungslogiken, Priorisierungen.
Deshalb greift es zu kurz, Verhalten individualpsychologisch zu erklären. Die Frage lautet nicht: „Warum verhält sich diese Person so?“ Sondern: „Welche systemischen Bedingungen machen dieses Verhalten erwartbar?“
Wer diese Perspektive einnimmt, sucht nicht mehr nach Schuldigen oder Helden. Er sucht nach Entscheidungsprämissen.
Der Immunapparat der Organisation
Besonders deutlich wird das bei Veränderungsprozessen.
Neue Führungskräfte starten mit Energie. Neue Programme werden eingeführt. Nach kurzer Zeit scheint alles wieder beim Alten zu sein.
Was hier wirkt, ist kein böser Wille. Es ist der Selbstschutz des Systems. Organisationen stabilisieren sich über Routinen. Jede Irritation wird geprüft: Gefährdet sie unsere Anschlussfähigkeit? Unsere Steuerbarkeit? Unsere Machtbalance?
Wenn die strukturellen Bedingungen unverändert bleiben, setzt sich das alte Muster durch – selbst wenn die beteiligten Personen ausgetauscht werden.
Das erklärt, warum der Wechsel einzelner Führungskräfte oft keine nachhaltige Veränderung erzeugt.
Der Preis der Symptombehandlung
Wenn unerwünschtes Verhalten primär auf der Verhaltensebene adressiert wird, entsteht ein paradoxer Effekt: Man erhöht den Druck auf Individuen, ohne die Ursache zu verändern.
Das Resultat sind Anpassung, Rückzug oder zynische Kooperation. Die formale Kommunikation funktioniert weiter, aber das Vertrauen sinkt. Zusammenarbeit wird zur Oberfläche.
Und jedes gescheiterte Kulturprojekt verstärkt die Skepsis gegenüber dem nächsten.
Was stattdessen hilft
Wer Zusammenarbeit stärken will, sollte weniger über Haltung sprechen und genauer auf folgende Punkte schauen:
- Wie werden Erfolge gemessen und zugeschrieben?
- Welche Zielsysteme stehen in Konkurrenz zueinander?
- Wo erzeugen Prozesse widersprüchliche Erwartungen?
- Welche Routinen sichern Macht und welche sichern Wertschöpfung?
- Wo verhindern formale Regeln informelle Kooperation?
Strukturelle Widersprüche sind Nährboden für Dysfunktion. Werden sie reduziert, verändert sich Verhalten oft von selbst.
Der Mut zur unbequemen Frage
Der entscheidende Schritt ist unbequem: Nicht das Verhalten moralisch bewerten, sondern seine Logik verstehen.
Das verlangt, im vermeintlichen Unsinn nach Sinn zu suchen. Nicht im Sinne von Rechtfertigung, sondern im Sinne von Funktionsanalyse.
Erst wenn klar ist, wofür ein Verhalten nützlich ist, kann entschieden werden, ob diese Funktion weiterhin gebraucht wird – oder ob das System andere Bedingungen herstellen sollte.
Zusammenarbeit neu denken
Zusammenarbeit entsteht nicht durch Appelle an Empathie. Sie entsteht durch konsistente Rahmenbedingungen.
Vertrauen wächst nicht aus gutem Willen. Es wächst aus Vorhersehbarkeit.
Kultur ist kein Ziel. Sie ist ein Indikator.
Wer Organisationen entwickeln will, sollte deshalb weniger an Menschen „arbeiten“ und mehr an den Entscheidungsprämissen, die Verhalten hervorbringen.
Der Sinn im Unsinn liegt selten im Charakter. Er liegt fast immer im System.
Wer Verhalten moralisiert, verfehlt das System. Wer Menschen austauscht, ohne Entscheidungsprämissen zu verändern, produziert Wiederholung. Und wer weiterhin glaubt, Kultur ließe sich „machen“, wird immer wieder an ihrem Schatten arbeiten – ohne die Verhältnisse zu bewegen.
Vielleicht sollten wir aufhören zu fragen: „Wie bekommen wir die Menschen verändert?“
Und stattdessen beginnen mit: „Welche Bedingungen zwingen kluge Menschen dazu, sich scheinbar unklug zu verhalten?“
Solange diese Frage nicht gestellt wird, bleibt jede Organisationsentwicklung Kosmetik.
Der Unsinn ist selten Unsinn.
Er ist meistens Systemlogik.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 27