Warum Bonussysteme in Kanzleien keinen Widerspruch brauchen, sondern Klarheit über ihre Strukturwirkungen.
Auf einer Bewertungsplattform schreibt eine ehemalige Mitarbeiterin „Konkurrenzsituationen statt Teamgeist durch das Bonussystem.“
Der Kanzleimanager antwortet öffentlich: Man sei überrascht über diese Kritik. Das System sei im vergangenen Jahr in einer Arbeitsgruppe intensiv geprüft und in seiner bestehenden Form bestätigt worden. Ziel sei keine Konkurrenz, sondern eine nachvollziehbare, faire Anerkennung von Leistung. Hinweise zum Teamzusammenhalt nehme man unabhängig davon ernst.
Wer diese beiden Aussagen nebeneinanderlegt, könnte versucht sein, eine Seite für glaubwürdiger zu halten als die andere. Systemtheoretisch betrachtet wäre das vorschnell. Beide Aussagen sind konsistent. Sie beziehen sich nur auf unterschiedliche Beobachtungsebenen desselben Sachverhalts.
Die Organisation spricht über ihre Absicht und ihre formale Legitimation. Die Mitarbeiterin beschreibt eine erlebte Wirkung im Alltag. Zwischen Absicht und Wirkung liegt jedoch die Struktur.
Und genau dort beginnt das eigentliche Thema.
Die stille Grundannahme hinter individuellen Bonussystemen
In vielen Steuerberatungskanzleien verbindet sich mit individuellen Bonussystemen eine klare ökonomische Erwartung: Mehr Anreiz soll mehr Umsatz erzeugen. Wer einen Bonus in Aussicht gestellt bekommt, soll unternehmerischer denken, aktiver akquirieren, konsequenter abrechnen und insgesamt stärker im Sinne der Kanzlei handeln.
Diese Annahme wirkt plausibel. Sie folgt einer linearen Logik: Anreiz steigert Motivation, Motivation steigert Verhalten, Verhalten steigert Umsatz.
Was dabei unterschätzt wird, ist die Komplexität organisationaler Erwartungsstrukturen. Organisationen sind keine Ansammlungen individuell motivierter Akteure. Sie sind Netzwerke stabilisierter Erwartungen. Mitarbeitende handeln nicht nur aufgrund monetärer Versprechen, sondern innerhalb eines Geflechts aus impliziten Regeln, Erwartungserwartungen und sozialen Sanktionen.
Ein Bonussystem tritt daher nie in ein leeres Feld ein. Es trifft auf bestehende Strukturen.
Erwartungserwartungen als unsichtbare Steuerungsgröße
In Kanzleien existieren informelle Erwartungen, die selten aufgeschrieben sind und doch stark wirken. Man überzieht keine Zeitbudgets ohne Absprache. Man schützt Mandantenbeziehungen. Man belastet Kolleginnen nicht unnötig. Man wahrt ein bestimmtes Maß an Kollegialität.
Diese Erwartungen stabilisieren das System. Sie erzeugen Berechenbarkeit im Alltag. Und sie sind nicht einfach durch monetäre Anreize ersetzbar.
Wenn nun ein individuelles Bonussystem individuelle Umsätze oder abrechenbare Stunden monetarisiert, entsteht eine zusätzliche Erwartung: Optimiere deinen eigenen Beitrag. Steigere deinen messbaren Output.
Damit kollidieren möglicherweise bestehende Erwartungserwartungen. Wer besonders stark auf den eigenen Umsatz achtet, könnte als weniger kooperativ wahrgenommen werden. Wer sich stark für andere engagiert, riskiert eigene Bonusnachteile. Zwischen Beziehungslogik und Marktlogik entsteht eine Spannung.
Diese Spannung ist kein moralisches Problem. Sie ist eine strukturelle Folge.
Warum Absicht und Wirkung auseinanderfallen können
Wenn der Kanzleimanager betont, Ziel sei keine Konkurrenz, sondern faire Anerkennung von Leistung, ist das eine Beschreibung der normativen Intention. Niemand führt ein Bonussystem ein, um Teamgeist gezielt zu zerstören.
Doch sobald individuelle Kennzahlen monetär relevant werden, entsteht Vergleichbarkeit. Vergleichbarkeit erzeugt Rangunterschiede. Rangunterschiede verändern Interaktionen. Sie können Wettbewerb intensivieren, selbst wenn dieser nicht beabsichtigt war.
Das bedeutet nicht, dass Konkurrenz zwangsläufig toxisch wird. Es bedeutet lediglich, dass die Struktur eine Differenz einführt, die zuvor weniger relevant war.
Die Mitarbeiterin beschreibt genau diese Wirkungsebene. Sie erlebt Konkurrenzsituationen. Die Organisation beschreibt die Intentionsebene und verweist auf die formale Prüfung des Systems.
Beide Beobachtungen schließen sich nicht aus. Sie operieren nur auf unterschiedlichen Ebenen.
Die Funktion der Arbeitsgruppe
Der Hinweis auf die intensive Prüfung durch eine Arbeitsgruppe erfüllt eine wichtige Funktion. Er zeigt Beteiligung, Reflexion und Legitimation. Systemisch betrachtet stabilisiert er die bestehende Entscheidungsprämisse.
Wenn eine Arbeitsgruppe ein System prüft und bestätigt, heißt das nicht, dass keine Nebenwirkungen existieren. Es heißt, dass andere Kriterien höher gewichtet wurden. Vielleicht Planbarkeit, Vergleichbarkeit oder Umsatzsteuerung.
Aus Sicht der Organisation ist das konsistent. Aus Sicht einzelner Mitarbeitender kann es als Nicht-Veränderung erlebt werden. Auch hier liegt kein Widerspruch vor, sondern eine Differenz in der Gewichtung von Erfolgskriterien.
Die Überschätzung des monetären Hebels
Der zentrale blinde Fleck vieler Anreizsysteme liegt jedoch tiefer. Man überschätzt die Steuerungskraft des Bonus und unterschätzt die Stabilität bestehender Strukturen.
Mitarbeitende orientieren sich nicht ausschließlich am Geld. Sie orientieren sich an Anschlussfähigkeit im Team, an impliziten Normen, an sozialen Sanktionen. Wer sich ausschließlich bonusoptimierend verhält, riskiert soziale Irritation. Wer sich ausschließlich teamorientiert verhält, verzichtet möglicherweise auf monetäre Vorteile.
Das System erzeugt damit ein Dilemma, das sich nicht durch gute Absicht auflösen lässt.
Die „eiserne Hand“ liegt nicht im Bonus, sondern in den stabilisierten Erwartungsstrukturen. Sie bestimmen, welches Verhalten langfristig tragfähig ist.
Marktlogik und Teamlogik sind nicht identisch
Viele Kanzleien stehen vor einem strukturellen Zielkonflikt. Sie wollen unternehmerisches Denken fördern und gleichzeitig Teamkohärenz stärken. Marktlogik und Teamlogik folgen jedoch unterschiedlichen Rationalitäten.
Marktlogik operiert über Differenz, Vergleich und individuelle Leistung. Teamlogik operiert über Kooperation, geteiltes Wissen und wechselseitige Unterstützung.
Ein individuelles Bonussystem stärkt tendenziell die Marktlogik innerhalb der Organisation. Das ist legitim, wenn es strategisch gewollt ist. Problematisch wird es nur, wenn man gleichzeitig suggeriert, diese Struktur habe keinerlei Einfluss auf Interaktionen.
Die ehrlichere Frage lautet daher nicht: Wer hat recht? Sondern: Welche Logik soll dominieren und welche Nebenwirkungen ist man bereit zu tragen?
Eine produktivere Perspektive
Die Debatte um das Bonussystem ist keine moralische Auseinandersetzung. Sie ist eine Designfrage. Welche Form von Leistung soll sichtbar, bewertbar und monetär relevant sein? Nur individuelle Umsätze? Oder auch Beiträge zur Stabilisierung des Gesamtsystems?
Solange diese Fragen nicht explizit gestellt werden, bleibt die Diskussion auf der Ebene von Absicht gegen Wirkung. Erst wenn Zielkonflikte offen benannt werden, kann man strukturell entscheiden, wie viel Markt und wie viel Team eine Kanzlei tatsächlich will.
Die ehemalige Mitarbeiterin beschreibt eine erlebte Strukturwirkung. Die Organisation beschreibt ihre normative Zielsetzung und formale Prüfung. Beide sprechen über dasselbe System. Nur aus unterschiedlichen Beobachtungspositionen.
Vielleicht liegt die eigentliche Stärke dieser Kontroverse nicht darin, eine Seite zu widerlegen. Sondern darin, sichtbar zu machen, wie sehr Bonussysteme in wissensbasierten Organisationen an die unsichtbare Macht stabilisierter Erwartungen gebunden sind.
Und genau dort beginnt ernsthafte Organisationsentwicklung.