Viele fragen sich, warum Dream-Teams scheitern, obwohl sie ideal zusammengestellt wirken. Genau daran musste ich denken, als ich neulich zufällig einen früheren Weggefährten traf. Er war damals Beirat in einer Personalberatung, an der ich als Gesellschafter beteiligt war. Die Gesellschaft ist später spektakulär gescheitert.
Auf seine Frage, was ich heute mache, antwortete ich: keine Personalberatung mehr – heute Organisationsentwicklung. Seine spontane Reaktion: Gute Entscheidung. Headhunting läuft gerade nicht besonders gut. Dieser Satz hat eine Erinnerung ausgelöst.
Die Ausgangslage: Ein theoretisches Dream-Team
Wir waren damals zu dritt: ein herausragender Vertriebler, eine strukturierte Geschäftsführerin mit klarem Blick für Zahlen und Prozesse und ich als Netzwerker mit Zugang zu potenziellen Auftraggebern. Ich war überzeugt, dass wir ein Dream-Team sein könnten. Komplementäre Stärken, gemeinsame Perspektive, gute Marktchancen. Zumindest theoretisch.
Warum Dream-Teams scheitern: Der unterschätzte Faktor Wertschöpfung
In der Praxis entwickelte sich ein Konflikt, der weniger mit Strategie zu tun hatte als mit der Frage, wie Beiträge zur Wertschöpfung gewichtet werden. Der Vertriebler verstand sich als primärer Leistungsträger, da ein großer Teil des Umsatzes direkt auf seine Aktivitäten zurückzuführen war. Die Geschäftsführerin hatte die formale Führungsrolle. Ich selbst sah meinen Beitrag darin, Beziehungen in den Markt zu öffnen und Vertrauen aufzubauen.
Drei unterschiedliche Beiträge zur gleichen Wertschöpfung – und genau darin lag der Ursprung des Konflikts.
Was ich damals unterschätzt habe: Komplementarität erzeugt nicht automatisch Kooperation. Komplementarität erzeugt zunächst Abhängigkeit. Und Abhängigkeit macht Statusfragen sichtbar:
- Wer trägt wie viel zum Erfolg bei?
- Wer darf worüber entscheiden?
- Wessen Beitrag ist sichtbar?
- Wessen Beitrag gilt nur als Voraussetzung?
In vielen Beratungsorganisationen ist Umsatz die am leichtesten beobachtbare Größe. Alles andere wirkt indirekt. Netzwerk, Vertrauen, Strukturqualität oder strategische Positionierung entfalten ihre Wirkung zeitverzögert. Wenn Organisationen keine Form finden, diese unterschiedlichen Beiträge anschlussfähig zu machen, entsteht schnell ein Konflikt über Rangordnung. Dann geht es nicht mehr um Marktstrategie – dann geht es um Deutungshoheit.
Das wahre Problem: Zurechnung von Leistung
Rückblickend würde ich sagen: Wir hatten kein Strategieproblem. Wir hatten ein Problem der Zurechnung von Leistung. Die Eskalation war erheblich. Ich bin schließlich unter finanziellen Verlusten ausgestiegen. Damals fühlte sich das wie ein Scheitern an. Heute sehe ich darin eine strukturelle Erfahrung.
Warum Dream-Teams scheitern, wenn sich Märkte verändern
Headhunting funktioniert besonders gut in stabilen Märkten mit klaren Rollenprofilen. Doch viele Märkte bewegen sich gerade in eine andere Richtung. Rollen verändern sich schneller. Wertschöpfung entsteht stärker im Zusammenspiel unterschiedlicher Kompetenzen. Erfolg wird schwieriger eindeutig einzelnen Personen zuzurechnen.
Die eigentliche Herausforderung liegt deshalb nicht nur in der Suche nach einzelnen Personen, sondern in der Gestaltung von Organisationen, in denen unterschiedliche Beiträge produktiv zusammenwirken können.
Vielleicht war mein damaliger Konflikt ein früher Hinweis auf diese Verschiebung. Nicht weil Headhunting verschwindet. Sondern weil sich der Fokus verändert: Von der Besetzung von Positionen zur Gestaltung der Bedingungen, unter denen Positionen überhaupt sinnvoll entstehen.
Der zugespitzte Kern: Zusammenarbeit scheitert an Rang, nicht an Talent
Oder zugespitzt: Organisationen scheitern selten daran, dass ihnen Talent fehlt. Sie scheitern daran, dass sie keine stabile Form finden, unterschiedliche Beiträge als gleichwertig zu behandeln.
Solange Umsatz automatisch Rang erzeugt, bleibt Zusammenarbeit prekär – und genau deshalb scheitern Dream-Teams so oft.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 30