Autor: admin

Ein Praxisbeispiel aus der Steuerberatung:

Was passiert, wenn Mitarbeitende ihre eigene Vergütung bestimmen – und warum das nur mit konsequenter Transparenz und klaren Strukturen funktioniert.

Was, wenn Mitarbeitende ihre eigene Vergütung bestimmen?

In der Kanzlei von Joerg Eckstaedt ist das Realität. Seit Jahren legen dort nicht die Inhaber, sondern die Mitarbeitenden selbst Höhe und Verteilung einer zusätzlichen Vergütung fest. Möglich macht das eine radikal transparente und dezentral organisierte Struktur: Alle Zahlen sind bei DAS STEUERBÜRO offen, Entscheidungen finden dort statt, wo die Kompetenz liegt: beim Team. Selbst Neueinstellungen oder Mandatsannahmen sind kollektive Entscheidungen.

Geführte Selbstorganisation statt klassischer Führung

Joerg betreibt eine Kanzlei, in der klassische Führungslogiken außer Kraft gesetzt sind – nicht aus Rebellion, sondern aus Konsequenz. Die Mitarbeitenden bestimmen selbst über Boni, Arbeitszeiten, Mandatsannahmen und Neueinstellungen. Grundlage ist ein hohes Maß an Transparenz: alle Zahlen sind offen, alle Rollen mit Verantwortung verbunden.

„Geführte Selbstorganisation“ heißt: Verantwortung ist keine Frage der Person, sondern der Verhältnisse.

Nur wenn das System die Bedingungen bereitstellt, unter denen Entscheidungen tragfähig getroffen werden können, funktioniert Selbststeuerung wirklich.

Vertiefend dazu: In Folge 4 „Zusammenarbeit in der Steuerberatung neu denken“ wird gezeigt, weshalb Wertschöpfung ein kollektives Geschehen ist und individuelle Leistung oft überschätzt wird.

Die Bedingungen, die Selbstorganisation tragen

• Entscheidungskompetenz an Sachkompetenz koppeln, nicht an Status.
• Konflikte nicht vermeiden, sondern kooperativ und transparent begleiten.
• Führung als Raum schaffende Struktur verstehen – nicht als steuernde Instanz.
• „Spielen“ im Sinne von Souveränität im Umgang mit Ambiguität kultivieren.

„Naiver Höchstleister“ – warum gutes Organisieren oft ungewohnt ist

Dass Joerg sich selbst als „naiver Höchstleister“ bezeichnet – im Vokabular von Dr. Gerhard Wohland jemand, der ohne theoretisches Vorwissen die richtigen strukturellen Entscheidungen trifft – verweist auf eine zentrale Erkenntnis:

Viele Prinzipien guter Organisation sind nicht neu, sondern ungewohnt und oft unter der Oberfläche traditioneller Industriebetriebslogiken verborgen.

Vertrauen strukturell einlösen – nicht romantisieren

Joergs Kanzlei ist mehr als ein Beispiel für New Work. Sie ist ein konkreter Beweis dafür, dass Vertrauen nicht naiv ist, sondern produktiv, wenn es strukturell eingelöst wird. Wertschöpfung entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch geteilte Verantwortung – dort, wo Strukturen diese Verantwortung ermöglichen.

Übrigens: Joerg war auch Gesprächspartner im Audiomaterial zu meinem Buch. Wer hören will, wie das klingt, wenn Theorie und Praxis einander nicht bekämpfen, sondern befruchten, sollte in das Audio Material meines Buches reinhören.

Ralf Haase ist Systemtheoretiker und Keynote-Speaker für eine neue Arbeitswelt in der Steuerberatung. Er arbeitet mit Steuerberatungskanzleien und angrenzenden Branchen an wirksamer Zusammenarbeit und moderner Organisation.

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Theorie und Praxis in der Steuerberatung werden oft als Gegensätze betrachtet – als zwei Welten, die wenig miteinander zu tun haben. In meiner Arbeit mit Steuerberatungskanzleien begegne ich häufig der Annahme, Theorie sei abstrakt und praxisfern – nützlich für Seminare, aber irrelevant für den Kanzleialltag. Doch diese Sichtweise verkennt die eigentliche Funktion guter Theorie:

Sie bringt Ordnung in Komplexität, trennt das Relevante vom Lauten und ermöglicht Entscheidungen, die wirklich verstanden werden.

Warum Theorie für die Praxis der Steuerberatung entscheidend ist

Gerade in einem hochdynamischen, regulierten Umfeld wie der Steuerberatung ist Theorie kein Luxus, sondern ein Werkzeug. Die Herausforderungen sind technologisch, personell und strukturell. Wer ausschließlich auf Erfahrung oder Intuition setzt, handelt oft symptomorientiert – statt systemisch zu gestalten.

Theorie und Praxis in der Steuerberatung ergänzen sich: Theorie schafft die Landkarte, auf der sich praktische Entscheidungen bewegen. Sie macht Muster sichtbar, die sonst verborgen bleiben. Und sie hilft, Entscheidungen nicht nur zu treffen, sondern auch zu verstehen.

Gute Theorie macht handlungsfähiger, nicht theoretischer

Theorie ersetzt nicht das Denken, sie strukturiert es. Sie liefert einen Rahmen, um komplexe Situationen zu erfassen, ohne in Aktionismus zu verfallen. Gerade deshalb ist sie in der Steuerberatung so wertvoll: Sie übersetzt Komplexität in Orientierung – und schafft die Grundlage für wirksame Praxis.

Ich plädiere dafür, Theorie als Fundament der Praxis zu verstehen. Eine gute Theorie macht uns handlungsfähiger, nicht theoretischer. Sie erlaubt uns, alte Probleme mit neuen Perspektiven zu sehen – und nachhaltige Lösungen zu entwickeln.

Theorie als Fundament echter Veränderung

In meinem Buch „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ beginne ich genau hier: mit dem Denken über das Denken. Ohne ein tragfähiges theoretisches Gerüst bleibt jede Veränderung fragil. Theorie stiftet Orientierung, wenn Systeme komplex werden – und liefert das Vokabular, um Wandel zu verstehen.

Vertiefend dazu: In Folge 2 geht es darum, wie die neue Arbeitswelt Kanzleien verändert – und warum Haltung, Strukturen und Sinn zusammengehören.

Fazit: Theorie und Praxis gehören zusammen

Die Zukunft der Steuerberatung braucht Menschen, die denken und handeln zugleich – systemisch, reflektiert und wirksam. Theorie und Praxis in der Steuerberatung sind keine Gegensätze, sondern zwei Seiten derselben Professionalität. Nur wer beides verbindet, kann Wandel verstehen – und gestalten.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 3

Ralf Haase ist Systemtheoretiker und Keynote-Speaker für eine neue Arbeitswelt in der Steuerberatung. Er arbeitet mit Steuerberatungskanzleien und angrenzenden Branchen an wirksamer Zusammenarbeit und moderner Organisation.

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Mit Michael Alznauer diskutiere ich bei LinkedIn immer gern. Wir beiden „Führungs-Nerds“ hatten diese Debatte.

Was auf den ersten Blick wie Ineffizienz wirkt, verweist auf einen tiefer liegenden gesellschaftlichen Wandel.

Wir bewegen uns weg von industrieller Steuerungslogik, die auf Tempo, Kontrolle und Vereinfachung setzt. Stattdessen wächst der Bedarf an Reflexion, Kontextualisierung und Anschlussfähigkeit – vor allem in komplexen sozialen Systemen.

Daniel Kahneman beschreibt das als Übergang vom schnellen, intuitiven Denken zu einem langsameren, abwägenden Modus. Wer heute führt, braucht Zeit. Nicht um zu verzögern, sondern um Komplexität ernst zu nehmen.

Im Sinne der marx’schen Negation der Negation lässt sich sagen: Der Aufwand für Steuerung wird abgelöst durch den Aufwand für Systemlogik. Organisationen, die früher zentral geplant und kontrolliert wurden, entwickeln heute ihre Wirksamkeit über geteilte Unterscheidungen, Kommunikationsdichte und funktionale Rollenklarheit.

Nicht einfacher. Nicht schneller. Aber evolutionär weiter.

Aber was, wenn genau das der Brandbeschleuniger für unsere operativen Feuer ist?
Ich beobachte in Organisationen – nicht nur in Steuerkanzleien – ein verbreitetes Phänomen: Führungskräfte arbeiten systematisch unter ihrer Rolle. Geschäftsführer löschen operative Brände. Bereichsleiter rennen Aufgaben hinterher. Teamleiter mutieren zu Sachbearbeitern.
Strategiearbeit? Wird aufgeschoben.
Kollaboration? Wird vertagt.
Innovation? Wird im Meeting besprochen – wenn es denn nicht wieder verschoben wurde.

Systemtheoretisch betrachtet ist das kein individuelles Führungsversagen, sondern Ausdruck der strukturellen Kopplung von Organisation und Umwelt. Die Kommunikation richtet sich nach dem, was anschlussfähig ist – und das ist im stressigen Alltag oft das Nächstliegende, nicht das Nötige.

In meinem Buch „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ beschreibe ich, wie diese Logik dazu führt, dass wir Organisationen wie Feuerwehrstationen betreiben. Ständig einsatzbereit, aber ohne Infrastruktur für Prävention, strategisches Denken oder Zukunftsfähigkeit.

Und was passiert dann?
Die teuersten Köpfe bekämpfen Symptome, statt Ursachen zu gestalten.
Die operative Hektik ersetzt strukturelle Klugheit.
Das System wird blind für das, was es langfristig trägt.
Der systemtheoretische Hebel liegt nicht im Appell an mehr Disziplin oder Selbstorganisation.
Sondern im Design von Entscheidungsprämissen.

Was darf überhaupt strategisch gedacht werden, wenn die Organisation ausschließlich auf Feueralarm programmiert ist?
Meine Einladung: Entzieht der Feuerwehrlogik ihre strukturelle Grundlage.
Führt Gespräche über Entscheidbarkeit statt Verantwortlichkeiten.
Nutzt Theorie als Denkwerkzeug – nicht als Rezept, sondern als Abkürzung zum Verstehen.
Denn: Wer nur operativ handelt, gestaltet keine Zukunft.

Wer sich fragt, warum ich mir die Freiheit nehme, über Organisationen so zu sprechen, als wären sie nicht einfach die Summe ihrer Menschen – dem sei die Systemtheorie ans Herz gelegt.
Sie ist kein Rezeptbuch. Keine Methode. Kein Framework. Sie ist ein Denkwerkzeug.
Eine Brille, durch die man plötzlich erkennt, warum gut gemeinte Maßnahmen oft so wenig bewirken.
Und warum nicht die Menschen, sondern die Verhältnisse verändert werden müssen, wenn wir wirklich etwas verändern wollen.

Oder wie ich es in meiner Arbeit oft formuliere:
Organisationen bestehen nicht aus Menschen.
Sondern aus Kommunikation.
Und die folgt einer eigenen Logik.

Heute, am 80. Jahrestag der Befreiung vom Hitlerfaschismus, sitze ich hier am Ufer des Malchower Sees. Ein friedlicher Ausblick, der an die Freiheit erinnert, die vor 80 Jahren mit unvorstellbarem Mut und unermesslichem Leid erkämpft wurde.

Nie wieder ist jetzt.

Die Freiheit, die wir heute genießen, ist kein Selbstverständnis. Sie ist das Vermächtnis all jener, die gegen Unterdrückung und Tyrannei gekämpft haben. Gerade in Zeiten, in denen Populismus, Ausgrenzung und Intoleranz wieder lauter werden, müssen wir wachsam bleiben.

Lasst uns die Lehren der Geschichte nicht nur bewahren, sondern aktiv in unserem Denken, Handeln und Arbeiten verankern – überall, wo wir Einfluss nehmen können.

Erinnern heißt handeln.

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