Mit Michael Alznauer diskutiere ich bei LinkedIn immer gern. Wir beiden „Führungs-Nerds“ hatten diese Debatte.
Was auf den ersten Blick wie Ineffizienz wirkt, verweist auf einen tiefer liegenden gesellschaftlichen Wandel.
Wir bewegen uns weg von industrieller Steuerungslogik, die auf Tempo, Kontrolle und Vereinfachung setzt. Stattdessen wächst der Bedarf an Reflexion, Kontextualisierung und Anschlussfähigkeit – vor allem in komplexen sozialen Systemen.
Daniel Kahneman beschreibt das als Übergang vom schnellen, intuitiven Denken zu einem langsameren, abwägenden Modus. Wer heute führt, braucht Zeit. Nicht um zu verzögern, sondern um Komplexität ernst zu nehmen.
Im Sinne der marx’schen Negation der Negation lässt sich sagen: Der Aufwand für Steuerung wird abgelöst durch den Aufwand für Systemlogik. Organisationen, die früher zentral geplant und kontrolliert wurden, entwickeln heute ihre Wirksamkeit über geteilte Unterscheidungen, Kommunikationsdichte und funktionale Rollenklarheit.
Nicht einfacher. Nicht schneller. Aber evolutionär weiter.
Aber was, wenn genau das der Brandbeschleuniger für unsere operativen Feuer ist? Ich beobachte in Organisationen – nicht nur in Steuerkanzleien – ein verbreitetes Phänomen: Führungskräfte arbeiten systematisch unter ihrer Rolle. Geschäftsführer löschen operative Brände. Bereichsleiter rennen Aufgaben hinterher. Teamleiter mutieren zu Sachbearbeitern. Strategiearbeit? Wird aufgeschoben. Kollaboration? Wird vertagt. Innovation? Wird im Meeting besprochen – wenn es denn nicht wieder verschoben wurde.
Systemtheoretisch betrachtet ist das kein individuelles Führungsversagen, sondern Ausdruck der strukturellen Kopplung von Organisation und Umwelt. Die Kommunikation richtet sich nach dem, was anschlussfähig ist – und das ist im stressigen Alltag oft das Nächstliegende, nicht das Nötige.
In meinem Buch „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ beschreibe ich, wie diese Logik dazu führt, dass wir Organisationen wie Feuerwehrstationen betreiben. Ständig einsatzbereit, aber ohne Infrastruktur für Prävention, strategisches Denken oder Zukunftsfähigkeit.
Und was passiert dann? Die teuersten Köpfe bekämpfen Symptome, statt Ursachen zu gestalten. Die operative Hektik ersetzt strukturelle Klugheit. Das System wird blind für das, was es langfristig trägt. Der systemtheoretische Hebel liegt nicht im Appell an mehr Disziplin oder Selbstorganisation. Sondern im Design von Entscheidungsprämissen.
Was darf überhaupt strategisch gedacht werden, wenn die Organisation ausschließlich auf Feueralarm programmiert ist? Meine Einladung: Entzieht der Feuerwehrlogik ihre strukturelle Grundlage. Führt Gespräche über Entscheidbarkeit statt Verantwortlichkeiten. Nutzt Theorie als Denkwerkzeug – nicht als Rezept, sondern als Abkürzung zum Verstehen. Denn: Wer nur operativ handelt, gestaltet keine Zukunft.
Wer sich fragt, warum ich mir die Freiheit nehme, über Organisationen so zu sprechen, als wären sie nicht einfach die Summe ihrer Menschen – dem sei die Systemtheorie ans Herz gelegt. Sie ist kein Rezeptbuch. Keine Methode. Kein Framework. Sie ist ein Denkwerkzeug. Eine Brille, durch die man plötzlich erkennt, warum gut gemeinte Maßnahmen oft so wenig bewirken. Und warum nicht die Menschen, sondern die Verhältnisse verändert werden müssen, wenn wir wirklich etwas verändern wollen.
Oder wie ich es in meiner Arbeit oft formuliere: Organisationen bestehen nicht aus Menschen. Sondern aus Kommunikation. Und die folgt einer eigenen Logik.
Heute, am 80. Jahrestag der Befreiung vom Hitlerfaschismus, sitze ich hier am Ufer des Malchower Sees. Ein friedlicher Ausblick, der an die Freiheit erinnert, die vor 80 Jahren mit unvorstellbarem Mut und unermesslichem Leid erkämpft wurde.
Nie wieder ist jetzt.
Die Freiheit, die wir heute genießen, ist kein Selbstverständnis. Sie ist das Vermächtnis all jener, die gegen Unterdrückung und Tyrannei gekämpft haben. Gerade in Zeiten, in denen Populismus, Ausgrenzung und Intoleranz wieder lauter werden, müssen wir wachsam bleiben.
Lasst uns die Lehren der Geschichte nicht nur bewahren, sondern aktiv in unserem Denken, Handeln und Arbeiten verankern – überall, wo wir Einfluss nehmen können.
Auf LinkedIn hatten wir eine spannende Diskussion zum dänischen Begriff Hygge:
Der schöne Gedanke an „Hygge“ und an Vertrauen als Grundlage von Lebensqualität trifft einen wunden Punkt: Vertrauen entsteht nicht einfach, es wird ermöglicht oder verhindert.
Beim Blick auf das Schaubild im LinkedIn-Post wird klar: Alles, was dort zum Vertrauensaufbau empfohlen wird – Pünktlichkeit, Feedback, Ehrlichkeit, Empathie, Verlässlichkeit, sind keine bloßen Werteappelle. Es handelt sich um entscheidbare Entscheidungsprämissen – um beobachtbare, wiederholbare Kommunikationsmuster, nicht um moralische Forderungen.
Systemtheoretisch betrachtet ist Vertrauen keine Tugendfrage, sondern eine strukturierte Erwartung in sozialen Systemen. Es sind nicht gute Absichten, die Vertrauen erzeugen, sondern die Gestaltung von Entscheidungsstrukturen, die Unsicherheiten reduzieren und Verlässlichkeit erfahrbar machen.
Wer Vertrauen will, sollte weniger appellieren und mehr Bedingungen gestalten, unter denen Vertrauen entstehen kann.
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