Streit als Kommunikationsform – das klingt kontraintuitiv, solange wir Konflikte als emotionale Explosionen zwischen Personen verstehen. Doch systemtheoretisch betrachtet entsteht Streit nicht zwischen Menschen. Er ist das Anschlussangebot eines Systems, das an eine Grenze gelangt ist.

Wir lieben Tipps zum „richtigen Streiten“. Sie wirken beruhigend, weil sie versprechen, dass sich Konflikte durch Worte oder Haltung steuern lassen. Doch diese Vorstellung setzt voraus, dass Streit in Individuen entsteht – und durch Individuen gelöst werden kann. Systemtheoretisch jedoch erscheint diese Perspektive erstaunlich schmal.

Streit ist keine Störung. Kein emotionales Rauschen. Keine biografische Altlast. Streit ist eine kommunikative Form, die ein soziales System wählt, wenn seine bisherigen Erwartungen nicht mehr tragen. In diesem Licht wird Streit zu etwas anderem: zu einem Versuch, Komplexität neu zu sortieren.

Wer streitet, bearbeitet Komplexität – nicht einen Gegner.

Deshalb hier zehn systemische Gegenakzente. Nicht als Korrektur klassischer Ratschläge, sondern als alternative Beobachtungsebene.

1. Konflikte sind keine Störungen, sondern Kommunikationsformen

Streit entsteht nicht durch „falsche“ Reaktionen, sondern weil ein System keinen anderen Zugriff auf widersprüchliche Erwartungen hat. Streit bearbeitet Komplexität – nicht Persönlichkeitsdefizite.

2. Emotionen sind kommunikative Zuschreibungen

Wut oder Verletzung existieren nicht vor der Kommunikation, sondern durch sie. Deshalb lässt sich Wut nicht wie ein Organismus beruhigen – nur durch neue Anschlussmöglichkeiten transformieren.

3. Streit lässt sich nicht lösen – sondern anschlussfähig machen

Konflikte verschwinden nicht. Sie verwandeln sich, wenn ein neues Erwartungsgefüge entsteht. Streit ist kein Problem – er ist ein Selektionsprozess.

4. Es gibt keine „eigentliche Ursache“

Ursachen werden im Streit konstruiert, nicht entdeckt. Nachfragen ist hilfreich – aber nicht, um „die Wahrheit“ zu finden, sondern um Anschlusslogiken sichtbar zu machen.

5. Zuhören verändert Systeme stärker als Argumentieren

Zuhören verschiebt die Selektionslogik: von Eskalation zu Exploration. Das ist ein Strukturwechsel, kein Beziehungsstrick.

6. Rollen prägen Konflikte stärker als Persönlichkeit

Man streitet nie als Privatperson, sondern als Knoten im Gefüge von Erwartungen. Rolle schlägt Charakter.

7. Konflikte eskalieren, wenn Systeme Ambiguität nicht halten können

Der Streit zeigt meist nicht das Problem, sondern die Unfähigkeit des Systems, unterschiedliche Erwartungen auszuhalten. Dann wird jede Irritation zum Drama.

8. Schweigen ist keine Deeskalation, sondern Kommunikation

Auch Nicht-Kommunikation verändert Erwartungen. Man kann nicht nicht kommunizieren – auch nicht im Streit.

9. Entschuldigungen verändern Erwartungshorizonte – nicht Menschen

Eine Entschuldigung ist kein moralischer Akt, sondern ein Angebot zur Rekalibrierung. Ob sie wirkt, hängt von der Anschlussfähigkeit des Systems ab.

10. Streit endet, wenn das System eine neue Form findet

Sichtwechsel, Regeln, Rollen, Unterscheidungen – das beendet Konflikte. Einsicht ist optional. Struktur schlägt Haltung.

Warum diese Sicht wichtig ist

Hier berühren sich Theater, Psychologie und Systemtheorie: Es geht nicht darum, „besser zu streiten“, sondern Streit überhaupt erst als Systemphänomen zu begreifen.

Denn erst dann wird Streit nicht mehr als persönlicher Angriff verstanden, sondern als Entwicklungsbewegung eines Systems.

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Wahrheit in der Aufmerksamkeitsökonomie ist ein fragiles Gut. Hannah Arendts Satz „Wahrheit gibt es nur zu Zweien“ dient Gabor Steingart als Leitspruch – doch ausgerechnet seine eigene mediale Umsetzung zeigt, wie leicht ein dialogischer Gedanke in der heutigen Empörungsökonomie zu einer Einwegkommunikation schrumpft.

Manchmal liest man ein Buch und spürt: Der Autor steht weniger auf der Seite der Wirklichkeit als auf der Bühne seiner Selbstinszenierung. Bei Gabor Steingarts Systemversagen tritt dieses Gefühl nicht langsam ein – es setzt sich fest wie ein Refrain, der von Kapitel zu Kapitel lauter wird.

Der Steingart der frühen Jahre war ein Journalist, der präzise beobachten konnte. Manchmal nüchtern. Manchmal streng. Aber fast immer belastbar. Der Steingart der Gegenwart wirkt dagegen wie jemand, der so tief in der Pose des „letzten Mahners“ steckt, dass er den Mechanismus reproduziert, den er kritisiert: die Logik der Empörungsökonomie.

Das Schein-BIP – oder: Wenn ein statistischer Indikator zum Bösewicht stilisiert wird

Steingarts These vom „geschönten Bruttoinlandsprodukt“ wirkt zunächst dramatisch. Seine Argumentation: Der Staat nehme Schulden auf, gebe das Geld aus, dieses fließe ins BIP – also sei das Wachstum „unecht“.

Das ist rhetorisch stark – aber ökonomisch falsch.

Das BIP misst Wertschöpfung, nicht Solidität. Es bildet ökonomische Aktivität ab – unabhängig davon, ob sie klug oder verschwenderisch ist. Dass staatliche Ausgaben BIP-relevant sind, ist kein Skandal, sondern buchhalterische Normalität. Schulden sind Finanzierung – nicht Ergebnis.

Die Vorstellung, der Staat „schöne“ das BIP, weil er ausgibt, ist so, als würde man behaupten, ein Unternehmen verschönere seine Bilanz, weil es Gehälter zahlt.

Die Saldenmechanik als Störenfried im Empörungstheater

Ökonom Werner Koller hat die Debatte nüchtern geradegerückt. Seine saldenmechanische Wahrheit lautet:

• Wo Schulden sind, sind Vermögen.

Privates Vermögen und staatliche Schulden sind zwei Seiten derselben Bilanz. Während Steingart den Untergang ausruft, stehen wir zeitgleich vor dem größten privaten Vermögenstransfer der deutschen Geschichte: 26 Billionen Euro Erbschaften.

Die Titanic-Analogie, die Steingart bemüht, wirkt merkwürdig, wenn das Schiff von einer Flotte privater Rettungsboote begleitet wird.

Die systemtheoretische Ironie: Das Buch tut, was es kritisiert

Steingarts Systemversagen kritisiert die Empörungsökonomie – und reproduziert sie gleichzeitig. Das Buch operiert mit klaren moralischen Achsen:

• Helden und Schuldige
• Aufstieg und Fall
• Wahrheit und Verdrängung
• Leistung und Simulation

Es folgt exakt jener Logik, die der Systemtheoretiker Niklas Luhmann als „Reduktion von Komplexität durch moralische Codierung“ beschreibt. Deutschland erscheint dort weniger als komplexe Gesellschaft denn als Bühne eines Niedergangsdramas.

Doch Systeme erleben keinen „Fall“. Sie erleben Funktionsstörungen, strukturelle Friktionen, Erwartungsprobleme. Die spektakuläre Dramaturgie ersetzt die nüchterne Analyse.

Die wahre Krise: Nicht das Land, sondern der öffentliche Diskurs

Steingart möchte zeigen, wie Deutschland sich selbst verliert. Doch der eigentlich beunruhigende Befund liegt woanders: Der Diskurs verliert seine analytische Selbstdisziplin.

Steingart ist dafür exemplarisch. Er ist brillant, rhetorisch stark – und zugleich Opfer der Logik, die er kritisiert: der Resonanzökonomie. Nicht die Wirklichkeit entscheidet, sondern die Erregung.

Würde Luhmann noch leben, er würde vermutlich sagen:

Steingart beschreibt nicht die Krise der Gesellschaft. Er performt sie.

Vielleicht wäre es Zeit für den alten Steingart

Für den Journalisten, der Komplexität ernst nahm. Für den Beobachter, der Strukturen analysierte. Für den Chronisten, der die Lage einer Gesellschaft ohne Alarmismus beschreiben konnte.

Der neue Steingart ist die Stimme einer Republik, die sich in der Feedback-Schleife ihrer eigenen Alarmismen verfängt. Der alte Steingart dagegen könnte helfen, diese Schleife zu durchbrechen.

Es bleibt die Hoffnung, dass er irgendwann wieder auftaucht.

Mehr zur Rolle von Kommunikation im öffentlichen und organisationalen Diskurs findest du im Artikel „Was eine schlechte Rede ausmacht – und was Organisationen daraus lernen können“.

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Die Steuerberatung steht an einem Scheideweg. Technologie, Gesetzesdynamik und Mandantenerwartungen verschieben die Bedingungen des Handelns mit hoher Wucht. Viele Kanzleien reagieren mit Optimierung: schnellere Prozesse, digitalisierte Abläufe, straffere Workflows. Doch solche Reaktionen greifen häufig zu kurz – sie verändern das Wie der Arbeit, nicht aber das Wer und Warum. Genau hier setzt das Konzept des Future Leadership an: ein Führungsverständnis, das nicht mehr entscheidet, sondern ermöglicht.

Die Logik von Jazz und Fußball als Führungsparadigma

In meinem Buch „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ beleuchte ich, wie Teams wie Jazzensembles oder Fußballmannschaften zum Modell für moderne Führung werden können. In beiden Fällen existiert Struktur – doch sie ist nicht statisch, sondern relational, interaktiv, emergent.

• Jazz: Musiker spielen nicht einfach Noten ab. Sie hören einander, reagieren, improvisieren – innerhalb eines gemeinsamen Rahmens. Der Rahmen gibt Orientierung, aber nicht jeden Ton.
• Fußball: Spieler kennen ihre Rollen, wissen das System, aber Tempo, Raum und Aktionen entstehen situativ aus der Bewegung. Jeder Impuls kann das Spiel verändern.

Diese Metaphern tragen nicht bloß ästhetisch. Sie veranschaulichen eine Führung, die weniger dirigiert und mehr orchestriert. Führungskräfte schaffen einen Rahmen, in dem spontane Impulse möglich sind, ohne dass das Ganze auseinanderbricht.

In Steuerberatungskanzleien kann Future Leadership so aussehen:

• Empowerment & Teilhabe: Mitarbeitende werden eingeladen, an Entscheidungen mitzuwirken – Zugehörigkeit und Motivation wachsen.
• Transparenz & Kommunikation: Führung teilt Richtungsentscheidungen, Unsicherheiten und Beweggründe – das Verständnis für das Ganze steigt.
• Lernen & Anpassung: Fehler und Irritationen sind keine Störungen, sondern Signale. Dynamik wird zum Modus, nicht zur Ausnahme.

Warum klassische Führung in der Steuerberatung an Grenzen stößt

Die traditionelle Kanzleiführung hat viele Vorteile: Klarheit, Verantwortungszuordnung, Effizienz. Aber sie basiert auf Steuerung, Vorhersagbarkeit, Sicherheit. In einer Welt, in der Mandanten mit mehr Komplexität kommen und Gesetzgebung sich permanent wandelt, gerät dieses Modell ins Rutschen.

Strukturen, die als sichere Inseln gedacht waren, werden zu Grenzen. Führung, die Entscheidungen top-down trifft, wird zum Flaschenhals. Innovation wird ausgebremst. Und Kommunikation, die sich modern gibt, bleibt wirkungslos, wenn Entscheidungslogik und Beteiligung nicht im Einklang sind.

Future Leadership bricht mit der Illusion, dass Führung alles planen kann – und ersetzt Steuerung durch Ermöglichung.

Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung

Future Leadership lehnt die Rhetorik ab, Führung handle durch bloße Präsenz oder Autorität. Stattdessen verschiebt sich das Selbstverständnis von Führung: von „jemand, der entscheidet“ zu „jemand, der Bedingungen ermöglicht“.

Kultur, Verhalten und Struktur im Dreiklang

Eine zentrale Einsicht: Kultur lässt sich nicht direkt verändern. Sie ist das Echo der Verhältnisse und des Verhaltens innerhalb eines strukturellen Rahmens. Will man Verhalten ändern, müssen sich zuerst die Verhältnisse ändern – Strukturen, Räume, Entscheidungslogiken.

Oder anders gesagt: Kultur entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Gestaltung. Sie verändert sich nicht durch direkten Zugriff, sondern durch indirekte Irritation. Wer Kultur beeinflussen will, sollte bei den Bedingungen ansetzen, unter denen Menschen handeln.

Wenn Führungskräfte Kultur beobachten und daraus Schlüsse ziehen – etwa, dass Entscheidungen zu zentral sind oder Feedback zu selten – entsteht Lernen. Nicht linear, aber stetig. Kleine Impulse, Widersprüche und Irritationen erzeugen Bewegung. Und diese Bewegung verändert das Schattenmuster einer Organisation.

Was das konkret in der Kanzlei bedeutet

• Kleine Experimente wagen – Mitwirkung, autonome Projekte oder Rollentausch ausprobieren, um strukturelle Schwellen sichtbar zu machen.
• Reflexionsräume schaffen – Foren etablieren, in denen Muster beobachtet werden, ohne sofort bewertet zu werden.
• Entscheidungsdezentralisierung prüfen – Welche Entscheidungen müssen zentral bleiben, welche können delegiert werden?
• Performance als Resonanz verstehen – Nicht nur Output messen, sondern auch Teamdynamik, Feedback und Konfliktkultur beobachten.
• Langsamkeit zulassen – Echte Transformation braucht Zeit, Pausen und Geduld mit dem Prozess.

Future Leadership ist kein Label, sondern eine Haltung. Sie zeigt sich in konkreten Strukturen, nicht in Parolen. Für die Steuerberatung heißt das: weniger Kontroll-Kaskade, mehr Rahmengestaltung. Weniger Führung als Überblick, mehr Führung als Resonanzarbeit.

Wer das erkennt, bleibt beweglich – ohne sich in Aktionismus zu verlieren.

Mehr dazu im Artikel „Führung in der Steuerberatung – Weniger Steuerung, mehr Orientierung“.

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…und was Organisationen daraus über Kommunikation lernen können.

Heute stolperte ich über eine Rede von Donald Trump bei der UN:

„Alles, was ich von den Vereinten Nationen bekommen habe, war eine kaputte Rolltreppe und ein kaputter Teleprompter.“

Donald Trump, UN-Vollversammlung

Die First Lady sei fast gestürzt, aber in „großartiger Form“. Er selbst natürlich auch.

Dann erzählt er, wie er „Millionen Menschenleben gerettet“ habe und eigentlich den Friedensnobelpreis verdient hätte. Dazwischen: Eigenlob, erratische Themenwechsel von Weltfrieden zu Fitnesslevel, von UN-Kritik zu Selbstverklärung.

Und das ist nur ein Bruchteil dessen, was in über einer Stunde auf offener Bühne zerfloss – eine kommunikative Erosion, live und ohne Netz.

Eine Rede oder eine spontane Therapiesitzung auf globaler Bühne?

Was hier wie eine Karikatur klingt, ist tatsächlich passiert. Und es offenbart, fast wie im Lehrbuch, alles, was eine Kommunikation dysfunktional macht. Nicht nur auf der Bühne, sondern auch in Organisationen.

Ich möchte aus systemischer Perspektive sieben Punkte nennen, die jede Kommunikation sabotieren – ob im Unternehmen oder auf dem Weltparkett.

• Kein Kontext, kein Kompass
  Eine Rede braucht Orientierung. Wer sich verheddert in Anekdoten, Rollenwechseln (dritte Person? erste Person?) und wechselnden Adressaten, zersägt sich den Boden, auf dem er steht. – Systemisch gesprochen: Ohne stabilen Beobachterstandpunkt entstehen keine anschlussfähigen Strukturen.
• Verwechslung von Bühne und Bedürfnis
  Wer Kommunikation dazu nutzt, sich selbst zu versichern („Ich bin in großartiger Form“), redet nicht, sondern kollabiert live in der Öffentlichkeit. – Die Bühne wird zum Resonanzkörper für innere Unruhe, nicht für gemeinsame Bedeutung.
• Anekdoten, die nicht tragen
  Die Geschichte mit der Rolltreppe hätte im Comedy Club funktioniert. Vor der UN wird sie zur unfreiwilligen Groteske. – Nicht jede Geschichte ist eine gute Geschichte. Wirkung braucht Relevanz.
• Faktenfreie Überhöhung
  „Ich habe Millionen Menschenleben gerettet.“ Ohne Beleg ist das nicht Größe, sondern Größenwahn. – Kommunikation verliert Glaubwürdigkeit, wenn sie Realitätsbezug durch Pathos ersetzt.
• Strukturmangel ist kein Stilmittel
  Manche nennen es spontan, andere chaotisch. Gute Reden haben Spannungsbögen, überraschende Wendungen, aber kein orientierungsloses Mäandern. – Unstruktur ist kein Charisma.
• Weltbühne als Ort für Ego-Narrative
  Wer globale Institutionen zur Kulisse der eigenen Relevanzfantasien macht, verfehlt den Auftrag. – Auch das erleben wir in Unternehmen: Wenn Meetings zum Monolog mutieren, stirbt kollektive Kommunikation.
• Verwechslung von Klarheit mit Lautstärke
  Wer laut ist, wirkt nicht automatisch deutlich. – Klarheit entsteht nicht durch Volumen, sondern durch Struktur, Haltung und bewusste Adressierung.

Was Organisationen daraus lernen können

Ob eine Rede auf der Weltbühne oder ein Change-Projekt im Unternehmen: Kommunikation ist nie bloß Informationsweitergabe. Sie ist Formbildung in der Unwahrscheinlichkeit.

Das bedeutet: Nicht was gesagt wird, entscheidet – sondern wie es in das bestehende System eingebettet werden kann.

Und genau dafür braucht es Komplexitätsresilienz – die Fähigkeit, auch unter Unsicherheit anschlussfähig zu bleiben. In der Rede wie im Betrieb. In meinen Keynotes spreche ich darüber, wie Organisationen diese Fähigkeit entwickeln und Kommunikationsräume schaffen, die Wirkung ermöglichen.

Warum ich das erzähle? – Weil ich überzeugt bin: Reden verändern keine Welt, aber sie verändern Zuhörer.

Und manchmal braucht es einen schlechten Auftritt, um zu zeigen, was gute Kommunikation wirklich ausmacht.

Darüber rede ich. Professionell. Auf Bühnen. In Unternehmen. Im Sparring.

👉 Wenn du wissen willst, wie Reden wieder wirken und Systeme wieder hören können, melde dich gern. Ich bringe Sprache in Form – und Systeme in Bewegung.

Warum Steuerberatung neue Wege braucht

Die Steuerberatung kommt aus einer Welt der Klarheit. Aus einer Ordnung, die auf Stabilität, Wiederholung und Kontrolle gesetzt hat. Diese Ordnung war jahrzehntelang wirksam, aber nicht, weil sie per se überlegen war, sondern weil sie zur Umwelt passte. Märkte waren berechenbar. Mandantenverhältnisse langfristig. Gesetze stabil. Organisation konnte sich auf Effizienz fokussieren.

Doch genau diese Umwelt ist verschwunden. Der Wandel, den wir heute erleben, ist kein konjunktureller Ausschlag, sondern eine tektonische Verschiebung. Es geht nicht nur darum, anders zu arbeiten. Es geht darum, Arbeit neu zu denken.

Das Erbe des Taylorismus

Der Taylorismus hat in der Steuerberatung eine tiefe Spur hinterlassen. Arbeitsteilung, klare Zuständigkeiten, standardisierte Abläufe – all das schuf eine Welt, in der Leistung messbar, Mitarbeit planbar, Qualität kontrollierbar erschien. Diese Logik prägt bis heute die Aufbauorganisation vieler Kanzleien. Sie wirkt in Ausbildungswegen, in Führungshaltungen, in der Art, wie „gute Arbeit“ verstanden wird.

Doch diese Optimierungslogik hat einen Preis: Sie produziert eine Organisation, die mit Abweichung schlecht umgehen kann. Eine Organisation, die gut funktioniert, aber nur solange sich die Umwelt nicht grundlegend verändert.

Warum diese Logik heute an ihre Grenzen stößt, zeigt der Beitrag „Taylorismus in der Steuerberatung – Warum alte Arbeitslogiken heute nicht mehr tragen“.

Die neue Umwelt: volatil, komplex, widersprüchlich

Heute stehen Kanzleien unter einem anderen Druck. Es geht nicht mehr nur darum, effizient zu sein, sondern adaptiv. Wer heute bestehen will, muss nicht nur korrekt beraten, sondern auch mit Unsicherheit umgehen können. Muss technologieoffen agieren, ohne in blinden Aktionismus zu verfallen. Muss auf dem Papier präzise und in der Praxis flexibel sein.

Hier stößt der tayloristische Reflex an seine Grenzen. Denn in einer dynamischen Umwelt wird Effizienz in der Steuerberatung zur Falle: Wer zu lange an eingespielten Prozessen festhält, riskiert die Anschlussfähigkeit. Wer Komplexität wegoptimieren will, verliert den Blick für Relevanz.

Veränderungsfähigkeit als Systemkompetenz

Veränderungsfähigkeit ist kein Mindset-Problem und keine Frage der Motivation. Sie ist eine systemische Kompetenz. Eine Organisation, die auf Kontrolle getrimmt ist, erzeugt Widerstand gegen Wandel. Sie macht es Menschen schwer, anders zu denken – nicht, weil sie nicht wollen, sondern weil das System es ihnen nicht erlaubt.

Der Weg zu mehr Veränderungsfähigkeit führt nicht über Change-Projekte mit neuen Tools, sondern über ein neues Verständnis von Zusammenarbeit: Mehr Selbstorganisation, mehr Resonanz, weniger Vorgabe. Die Organisation wird nicht mehr als Maschine, sondern als lernfähiges System verstanden.

Interdisziplinarität als strukturelle Antwort

In diesem neuen Denken gewinnen interdisziplinäre Teams an Bedeutung. Denn Steuerberatung ist längst nicht mehr rein steuerlich. Es geht um IT, um Prozessgestaltung, um betriebswirtschaftliche Weichenstellungen. Wer diese Komplexität abbilden will, muss Perspektiven verknüpfen.

Interdisziplinarität ist dabei keine schöne Idee, sondern ein strategischer Imperativ. Nur wenn Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammenarbeiten, kann eine Kanzlei Komplexität bewältigen, statt sie zu verdrängen. Doch das funktioniert nur, wenn die Struktur den Dialog ermöglicht – wenn Silos aufgebrochen, Machtgefälle hinterfragt und neue Formen der Führung etabliert werden.

Führung muss heute weniger wissen, aber mehr ermöglichen. Es geht nicht mehr um Kontrolle, sondern um die Gestaltung von Bedingungen, unter denen Unterschiedlichkeit wirksam werden kann.

Der neue Erfolgsfaktor: Lernfähigkeit

Der wahre Engpass ist nicht die Digitalisierung. Es ist auch nicht der Fachkräftemangel. Der wahre Engpass ist die Fähigkeit, zu lernen – nicht als individuelle Kompetenz, sondern als kollektive Leistung. Lernfähigkeit entsteht dort, wo Unterschiedlichkeit nicht homogenisiert, sondern genutzt wird. Wo Irritation nicht als Störung, sondern als Startpunkt von Entwicklung gilt.

Die Steuerberatung der Zukunft wird nicht von denen gemacht, die am besten rechnen können, sondern von denen, die mit Unsicherheit umgehen können, ohne in Panik zu verfallen. Von denen, die Strukturen bauen, die Wandel ermöglichen. Und von denen, die den Mut haben, das eigene Systemverständnis zu hinterfragen.

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Fazit: Zukunft gestalten statt Prozesse optimieren

Die Zukunft ist nicht etwas, das man erreicht – sie ist etwas, das man gestaltet. Gemeinsam. Systemisch. Interdisziplinär. Effizienz in der Steuerberatung bleibt wichtig, doch ohne Lernfähigkeit und Anpassung verliert sie ihre Wirkung. Kanzleien, die beides verbinden, werden nicht nur stabil bleiben, sondern zukunftsfähig handeln.

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Und warum wir sie nicht mit in die Zukunft nehmen können.

Wer verstehen will, warum sich Arbeit heute so anfühlt, wie sie sich anfühlt, muss dorthin schauen, wo ihre kulturellen Prägungen entstanden sind: in der industriellen Moderne. Kapitel 2 meines Buchs „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ blickt zurück auf die Ursprünge unseres Arbeitsverständnisses – und legt damit offen, warum der Taylorismus in der Steuerberatung in dynamischen Kontexten an seine Grenzen stößt.

Der Taylorismus: Ordnung durch Zerlegung

Frederick W. Taylor formulierte zu Beginn des 20. Jahrhunderts eine Antwort auf die Herausforderungen seiner Zeit: Effizienz durch Standardisierung. Seine Idee war radikal – nicht durch Kontrolle allein, sondern durch wissenschaftlich analysierte Arbeitsteilung sollte Produktivität gesteigert werden. Arbeit wurde in kleinste, exakt definierbare Schritte zerlegt. Denken und Ausführen wurden voneinander getrennt. Planung wurde zur Aufgabe des Managements, Ausführung zur Pflicht der Arbeitenden.

Dieses Modell war in einem Umfeld stabiler Märkte, wachsender Industrieproduktion und homogener Aufgaben ideal. Es belohnte Wiederholung, Planbarkeit und exakte Vorgaben. Und es prägte nicht nur Fabriken. Es wurde zur Logik ganzer Gesellschaften. Auch Steuerkanzleien übernahmen diese Prinzipien: klare Hierarchien, detaillierte Vorgaben, kontrollierte Prozesse.

Der Erfolg – und sein Preis

Der Taylorismus hat gewirkt. Er hat nicht nur Effizienz geschaffen, sondern auch Wohlstand ermöglicht. Doch dieser Erfolg hatte eine systemische Schieflage. Menschen wurden auf Funktionen reduziert, Eigenverantwortung wurde durch Vorgaben ersetzt, Zusammenarbeit durch funktionale Trennung strukturiert. Die Idee, dass jemand „den besten Weg“ vorgibt, wurde zur kulturellen Grundüberzeugung vieler Organisationen – auch in der Steuerberatung.

Und doch: Die Probleme, die Taylor lösen wollte, waren reale Probleme seiner Zeit. Die Arbeitsverhältnisse waren prekär, die Produktivität niedrig. Insofern verdient der Taylorismus nicht Verachtung, sondern Kontextualisierung. Er war ein Kind seiner Zeit – und eine Antwort auf deren Herausforderungen.

Was heute nicht mehr trägt

Doch genau das wird zum Problem, wenn wir seine Prinzipien heute ungefiltert weiterführen. Denn wir leben nicht mehr in einer Welt stabiler Märkte. Die digitale Transformation bringt Unvorhersehbarkeit, Vernetzung, beschleunigte Zyklen. Der Anspruch, mit alten Steuerungslogiken neue Herausforderungen zu lösen, führt zu Reibungsverlusten – und manchmal in den Burn-out.

Kanzleien, die heute noch nach Taylor’schem Denken organisiert sind, geraten unter Druck, weil sie versuchen, Dynamik mit Kontrolle zu begegnen. Doch was als Stärke begann, wird zum Strukturproblem: Steuerungsillusion ersetzt Anpassungsfähigkeit, Prozessdenken verhindert Resonanz mit Mandanten und Mitarbeitenden.

Ein Plädoyer für das Verlernen

Was bedeutet das für Führung in der Steuerberatung? Es geht nicht darum, Effizienz zu verteufeln. Es geht darum, ihre Voraussetzungen zu hinterfragen. In einem Umfeld, das Überraschung produziert, braucht es andere Antworten als in einem Umfeld, das Stabilität belohnt.

Der Weg in eine neue Arbeitswelt beginnt nicht mit der Einführung neuer Tools, sondern mit dem Verlernen alter Denkmuster. Taylor war ein Pionier – doch sein Modell ist nicht für die Zukunft gemacht. Es ist an der Zeit, das Kapitel nicht abzuschließen, sondern bewusst umzuschreiben.

Wer den Taylorismus in der Steuerberatung hinter sich lässt, verliert nicht seine Ordnung. Er gewinnt seine Gestaltungsfähigkeit zurück. Und vielleicht ist genau das die eigentliche Zukunftskompetenz.

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Fazit: Vom Steuern zum Gestalten

Der Taylorismus war ein wichtiger Entwicklungsschritt in der Geschichte der Arbeit – auch für Steuerkanzleien. Doch seine Prinzipien stoßen in der modernen Arbeitswelt an ihre Grenzen. Zukunftsfähige Organisationen brauchen weniger Steuerung und mehr Gestaltungsspielräume. Sie brauchen Strukturen, die Orientierung bieten, ohne zu erstarren. Und sie brauchen Führung, die nicht kontrolliert, sondern ermöglicht.

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In klassischen Organisationen – gerade auch in der Steuerberatung – herrscht häufig eine Logik der Steuerung. Aufgaben, Zuständigkeiten, Prozesse sind fein säuberlich definiert. Entscheidungen fallen zentral. Kontrolle gilt als Qualitätsmerkmal. Und Effizienz ist das höchste Gut.

Doch diese Logik hat systemische Grenzen. Organisationen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme. In ihnen geht es nicht nur um Funktion, sondern um Sinn. Nicht nur um Planung, sondern um Orientierung. Und nicht nur um Kontrolle, sondern um Vertrauen.

Wenn Umweltbedingungen komplexer, volatiler und weniger vorhersagbar werden, dann reicht es nicht mehr aus, Steuerung zu perfektionieren. Dann braucht es Führung – nicht als bessere Technik, sondern als anderes Prinzip.

Kontext zur Serie: In der vorherigen Folge ging es um Strukturen, die Kooperation und Lernen ermöglichen. Diese Folge führt den Gedanken weiter: Wie Führung Orientierung schafft, wo Steuerung an ihre Grenzen stößt.

Führung beginnt mit Vertrauen

Wissensarbeit lebt nicht von Kontrolle, sondern von Sinn und Selbstwirksamkeit. Menschen bringen Leistung, wenn sie verstehen, wofür sie handeln – nicht, weil sie dazu angewiesen werden. Sie brauchen keine ständige Überwachung, sondern Räume für Gestaltung. Keine starre Hierarchie, sondern Resonanz.

Doch Vertrauen ist kein weicher Faktor. Vertrauen ist Struktur. Es zeigt sich in Entscheidungswegen, in der Art, wie Verantwortung verteilt wird, und in der Frage, ob psychologische Sicherheit wirklich gelebt oder nur behauptet wird.

Von Steuerung zu Führung: Acht Prinzipien

Die Transformation zu einer führungsaffinen Organisation gelingt nicht durch Appelle, sondern durch Strukturen. Acht Prinzipien beschreiben, wie sich die Steuerungslogik in Richtung Führung verschieben lässt:

• Vertrauenskultur stärken: Wer Eigenverantwortung will, muss Kontrolle loslassen. Fehler sind Lernimpulse, keine Sanktionen.
• Führung als Coaching verstehen: Die Rolle wandelt sich vom Entscheider zum Ermöglicher – mehr Zuhören, weniger Antreiben.
• Dezentrale Entscheidungswege: Entscheidungen gehören dahin, wo das Wissen sitzt, nicht dahin, wo das Organigramm es vorsieht.
• Strukturen agil gestalten: Prozesse müssen Veränderung ermöglichen, nicht verhindern. Anpassungsfähigkeit ist ein Designmerkmal.
• Fehler als Lernchancen nutzen: Lernen entsteht nicht durch Trainings, sondern durch Reflexion über Irritationen.
• Technologie als Befähiger: Digitalisierung soll Selbstorganisation fördern, nicht Bürokratie perfektionieren.
• Ansehen statt Autorität: Wirkung entsteht durch Integrität und Vertrauen, nicht durch Titel.
• Reflexion institutionalisieren: Transformation ist kein Projekt, sondern ein Prozess – mit Feedback und gemeinsamer Deutung.

Führung ist kein Akt, sondern ein Rahmen

Sozial legitimierte Führung entsteht nicht durch Position, sondern durch Vertrauen. Sie schafft Orientierung, indem sie Ziele, Werte und Prinzipien klärt. Sie räumt Hindernisse aus dem Weg, statt neue zu schaffen. Und sie stellt Fragen, wo andere vorschnelle Antworten geben.

Der Unterschied ist tiefgreifend: Steuerung fragt nach Effizienz. Führung fragt nach Wirksamkeit.

Systemwechsel statt Methodenhype

Viele Organisationen hoffen, mit agilen Methoden oder digitalen Tools den Wandel zu gestalten. Doch solange die alte Steuerungslogik tief in den Strukturen verankert bleibt, verpufft jede Innovation. Führung ist keine Stilfrage – sie ist eine Frage des Organisationsdesigns.

Es braucht ein neues Verständnis von Macht, Verantwortung und Zusammenarbeit. Ein Verständnis, das Menschen nicht als Ressourcen betrachtet, sondern als aktive Teile eines lebendigen Systems. Nur so entsteht Zukunftsfähigkeit.

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Fazit

Führung in der Steuerberatung bedeutet, weniger zu steuern und mehr zu ermöglichen. Orientierung ersetzt Kontrolle, Vertrauen ersetzt Hierarchie, und Reflexion ersetzt blinden Aktionismus. Führung wird so zum Rahmen, in dem Menschen wirksam handeln können – und Organisationen lebendig bleiben.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 16

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Individuelle Struktur statt allgemeines Rezept

Organisationen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme. Und als solche sind sie immer auch Ausdruck ihrer jeweiligen Kultur. Es gibt kein universelles Design, das überall funktioniert. Wohl aber gibt es Prinzipien, die helfen, das jeweils passende Design zu entwickeln – Prinzipien, die Orientierung geben, ohne einzuengen. Die Dynamik ermöglichen, ohne Beliebigkeit zu erzeugen. Und die helfen, inmitten von Komplexität Anschlussfähigkeit zu sichern.

Die sieben Prinzipien des Future Leadership-Ansatzes bilden einen solchen Rahmen. Sie sind keine Checkliste, sondern eine Haltung. Keine Lösung, sondern eine Einladung zur Reflexion: Wie wollen wir heute Organisationen bauen, die morgen noch funktionieren?

Kontext zur Serie: In der vorherigen Folge ging es darum, wie Kanzleien ihre eigene Realität stabilisieren. Diese Folge ergänzt den Gedanken: Wie können Strukturen entstehen, die Bewegung ermöglichen, ohne Orientierung zu verlieren?

1. Marktprobleme lösen, nicht interne Regeln erfüllen

Organisationen entstehen, um ein Problem zu lösen, das es außerhalb von ihnen gibt. Wenn sich die Umwelt verändert, muss sich auch die Organisation verändern. Doch viele Unternehmen agieren noch immer nach innen – steuern Abläufe, optimieren Prozesse, prüfen Regelkonformität. Der Markt gerät dabei aus dem Blick.

Ein gutes Organisationsdesign sorgt dafür, dass externe Referenzen die internen Strukturen prägen. Das bedeutet: Kundensicht statt Prozesssicht. Wirkungslogik statt Zuständigkeitslogik. Und Entscheidungsbefugnis dort, wo das Wissen ist – nicht dort, wo die Hierarchie es vorsieht.

2. Mannschaften bauen, statt Strukturen zementieren

Organisationen brauchen Teams, keine Abteilungen. Nicht als rhetorische Figur, sondern als funktionales Prinzip. Teams, die interdisziplinär zusammengesetzt sind, einen klaren Auftrag haben und autonom handeln können. Teams, die sich je nach Problemstellung neu formieren, statt sich in starren Zuständigkeiten zu verlieren.

Das setzt voraus, dass Führung nicht mehr über Struktur funktioniert, sondern über Beziehung. Dass Initiatoren Räume öffnen, statt Zuständigkeiten zu verteilen. Und das Sponsoren schützen, statt zu kontrollieren.

3. Führung nomadisieren, statt positionieren

Führung ist keine Position, sondern ein Phänomen. Sie zeigt sich dort, wo Orientierung gebraucht wird – und sie wirkt dort, wo Menschen bereit sind, ihr zu folgen. In einer dynamischen Organisation kann Führung nicht an eine Rolle gebunden sein. Sie wandert: kontextabhängig, rollenflexibel, situativ wirksam.

Das erfordert ein neues Verständnis von Autorität: nicht von oben verliehen, sondern von anderen zugeschrieben. Und es braucht eine Organisation, die diese Form von emergenter Führung erkennt, fördert und schützt.

4. Als Team leisten, nicht als Einzelne glänzen

Leistung entsteht heute im Zusammenspiel. Die meisten Probleme sind zu komplex, um sie allein zu lösen. Doch viele Organisationen messen noch immer individuelle Performance. Sie fördern Wettbewerb, wo Kooperation gebraucht wird – und belohnen Heldentum, wo kollektive Intelligenz nötig wäre.

Ein gutes Design stellt nicht die Person ins Zentrum, sondern das Team. Es schafft Strukturen, in denen gemeinsame Verantwortung möglich ist. Und es misst Erfolg an der Qualität der Lösung, nicht an der Sichtbarkeit der Einzelnen.

5. Verantwortung institutionalisieren, nicht delegieren

Verantwortung ist kein Auftrag von oben, sondern eine Folge von Gestaltungsspielraum und Vertrauen. Wer entscheidet, trägt Verantwortung. Doch in vielen Organisationen ist Verantwortung dort, wo die Entscheidung gar nicht getroffen werden kann – weil Informationen, Rechte oder Ressourcen fehlen.

Ein gutes Design schafft Prinzipien statt Regeln. Es definiert den Rahmen, in dem eigenverantwortliches Handeln möglich ist. Und es sorgt dafür, dass Verantwortung nicht delegiert, sondern gelebt wird.

6. Wissen teilen, nicht horten

Organisationen lernen – oder sie stagnieren. Doch Lernen braucht Zugriff auf Wissen. In vielen Kanzleien ist Wissen fragmentiert, geschützt oder an Personen gebunden. Das behindert nicht nur Zusammenarbeit, sondern auch Entwicklung.

Ein gutes Design sorgt für Transparenz. Es schafft Strukturen, in denen Informationen fließen, und fördert eine Kultur, in der Wissen nicht Macht bedeutet, sondern Beitrag zum gemeinsamen Erfolg.

7. Vorbereitet sein, nicht nur planen

Die Zukunft ist ungewiss. Und gerade deshalb brauchen Organisationen nicht nur Pläne, sondern Bereitschaft. Sie müssen fähig sein, auf Überraschungen zu reagieren, ohne in Chaos zu verfallen. Und sie müssen lernen, Unsicherheit nicht zu bekämpfen, sondern zu gestalten.

Das bedeutet: Szenarien denken statt Zielvorgaben definieren. Redundanzen zulassen statt Ressourcen ausreizen. Und Experimente fördern statt Fehler vermeiden.

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Fazit: Gestaltung statt Steuerung

Zukunftsfähige Zusammenarbeit in der Steuerberatung entsteht nicht durch mehr Regeln, sondern durch mehr Reflexion. Ein gutes Organisationsdesign ist nie fertig – es bleibt ein Prozess der Beobachtung, der Justierung und des Lernens. Es braucht Prinzipien, keine Rezepte. Haltung, keine Anweisungen. Und den Mut, das Eigene zu entwickeln, statt das Fremde zu kopieren.

Die sieben Prinzipien sind kein Modell, sondern ein Denkangebot. Sie laden ein, Organisation als gemeinsame Gestaltungsaufgabe zu verstehen – als fortlaufendes Experiment in Richtung Zukunft.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 15

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Wie Steuerberatungskanzleien ihre eigene Wirklichkeit stabilisieren – und warum das gefährlich werden kann

„Wir sind modern. Wir sind digital. Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber.“ – So beschreiben sich viele Kanzleien. Und sie meinen das nicht ironisch. Diese Selbstbilder sind keine Lügen, sie sind notwendig, damit Organisationen sich selbst verstehen können. Doch irgendwann werden sie zu eng. Dann stabilisieren sie nicht mehr die Realität, sondern verdecken sie.

Selbstbilder mit Verfallsdatum

Organisationen müssen sich selbst erfinden, um handlungsfähig zu bleiben. Das ist keine Schwäche, sondern eine Bedingung ihres Überlebens. Nur: Was einst Orientierung gab, kann sich in eine Fassade verwandeln, wenn niemand mehr merkt, dass sie selbst konstruiert ist.

Von der Selbsterzählung zur Simulation

Jede Kanzlei schreibt permanent an ihrer eigenen Geschichte. Diese Geschichten strukturieren die Wahrnehmung: Sie entscheiden, welche Themen Gewicht bekommen und welche unsichtbar bleiben. Sie erklären, warum bestimmte Routinen sinnvoll erscheinen – auch wenn sie längst kontraproduktiv sind.

Eine Partnerin sagt: „Wir sind längst digital.“ Was sie meint, ist: Die Buchhaltung läuft über DATEV Unternehmen online. Was sie übersieht, ist: Entscheidungen laufen immer noch per Zuruf. Die Erzählung bleibt richtig – nur nicht mehr wahr.

Gitta Peyn nennt diesen Zustand in ihrem Buch Pogofähigkeit Wirklichkeits-Emulation: Systeme simulieren die Bedingungen ihrer eigenen Funktionalität – nicht, um zu täuschen, sondern um Komplexität erträglich zu machen. Die Kanzlei glaubt, sie sei digital, weil das Bild von sich als digital den Alltag ordnet.

Kontext zur Serie: In Folge 16 ging es darum, wie Führung Orientierung statt Steuerung ermöglicht. Diese Folge führt den Gedanken weiter: Wie Organisationen sich selbst beobachten – und dabei oft übersehen, was sie sehen.

Realität als Strukturleistung

In der Sprache der Systemtheorie ist Wirklichkeit kein Abbild der Welt, sondern das Ergebnis kommunikativer Selektion. Organisationen unterscheiden fortlaufend, was für sie relevant, anschlussfähig oder gefährlich ist. So entsteht Realität als Organisationsleistung.

Wenn sich die Umwelt verändert – neue Mandantenstrukturen, Fachkräftemangel, KI-gestützte Tools –, dann müsste sich auch diese Unterscheidungslogik mit verändern. Tut sie aber nicht automatisch. Das System hält lieber an alten Selbstbeschreibungen fest, weil sie Sicherheit geben.

So entstehen Simulationen von Veränderung: Digitalisierungsprojekte, die nur Software einführen, Führungstrainings, die Kommunikation verbessern sollen, ohne die Entscheidungslogik zu berühren. Man arbeitet an der Oberfläche – und nennt es Transformation.

Ein Beispiel aus der OE-Praxis

In einer Kanzlei mit etwa sechzig Mitarbeitenden wurde ein Change-Projekt gestartet. Ziel: mehr Eigenverantwortung und flachere Hierarchien. Workshops, Leitbildprozesse, neue Jobtitel – alles war da. Nur blieb der Effekt aus. Denn während über „Selbstorganisation“ gesprochen wurde, entschied der Partnerkreis weiterhin jedes Detail.

Die Mitarbeitenden lernten schnell, was erwartet wird: Man soll eigenverantwortlich wirken, aber nicht eigenständig entscheiden. Das System hatte sein Selbstbild modernisiert, nicht aber seine Funktionslogik. Der Wandel wurde zur Simulation von Wandel.

Die blinde Stelle: Immunisierung durch Narrativ

Organisationen sind nicht ehrlich oder unehrlich – sie sind kohärent. Sie schützen ihre Selbstbeschreibungen gegen Widerspruch, weil Widerspruch Instabilität erzeugt. Diese Immunisierung ist systemisch, nicht moralisch. Doch genau hier beginnt das Dilemma: Wer seine eigene Erzählung nicht mehr als Erzählung erkennt, verliert den Zugang zur Realität, die sich jenseits davon entwickelt.

Dann sieht die Kanzlei zwar aus wie eine Organisation, aber sie ist längst eine Inszenierung ihrer selbst.

Die Funktion von Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung hat in diesem Kontext keine missionarische Aufgabe. Sie dient nicht der „Reparatur“ falscher Narrative, sondern der Beobachtung der Beobachtung. Sie macht sichtbar, wie eine Kanzlei Sinn produziert – und wo sie ihn gegen Veränderung abschirmt.

Das gelingt nicht durch Appelle, sondern durch Strukturen der Selbstbeobachtung: Retrospektiven, Feedback-Loops, KI-gestützte Wissenssysteme, die Kommunikationsmuster transparent machen. So wird Entwicklung nicht mehr als Störung erlebt, sondern als Erweiterung der Wahrnehmung.

Von der Erzählung zur Reflexion

Gitta Peyns Gedanke der Pogofähigkeit zeigt hier den Weg: Nicht das Auflösen, sondern das Spiel mit Widersprüchen macht Systeme lernfähig. Kanzleien, die ihre eigene Erzählung beobachten können, gewinnen Freiheit zurück. Denn nichts ist gefährlicher als ein Selbstbild, das so stabil ist, dass es die Zukunft überlebt.

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Fazit

Organisationsentwicklung in der Steuerberatung bedeutet nicht, neue Methoden einzuführen, sondern die eigenen Selbstbeschreibungen zu beobachten. Kanzleien, die ihre Geschichten reflektieren, statt sie zu glauben, schaffen die Grundlage für echte Veränderung – durch Bewusstsein, nicht durch Rhetorik.

Frage zum Schluss: Welche Geschichte erzählt sich Ihre Kanzlei – und wann wurde sie das letzte Mal wirklich hinterfragt?

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Führung ist in der aktuellen Debatte präsent wie selten. Kaum ein Artikel, der nicht von neuen Anforderungen an Führungskräfte spricht. Meist geht es um Empathie, Kommunikation, Authentizität. Diese Begriffe sind anschlussfähig, wirken aber oft wie wohltemperierte Wunschlisten. Was dabei aus dem Blick gerät: Nicht die Menschen, sondern die Systeme stellen die größten Anforderungen an Führung. Und wer Führung in sozialen Systemen verstehen will, muss zunächst eine Unterscheidung treffen: zwischen Zuschreibung und Ermöglichung.

Führung entsteht nicht dort, wo Menschen sich Führung zuschreiben, sondern dort, wo andere ihr folgen. Sie ist eine Beobachterzuschreibung zweiter Ordnung. Das heißt: Nicht die Eigenschaft der Führungskraft ist entscheidend, sondern das Muster, das im sozialen System entsteht. Führung zeigt sich nicht im Tun, sondern in der Wirkung. Genau das macht die Frage nach guter Führung so herausfordernd: Sie lässt sich nicht objektiv messen, sondern nur in ihrer systemischen Relevanz beschreiben.

Die verbreitete Kritik an Führungskräften, sie seien nicht empathisch genug, nicht offen genug, nicht kommunikativ genug, verkennt oft diesen systemischen Zusammenhang. Wer so argumentiert, geht davon aus, dass Führung eine Eigenschaft ist, die verbessert werden kann. Systemtheoretisch gedacht aber entsteht Führung aus Kommunikation über Unterschiedlichkeit. Und diese Kommunikation braucht vor allem eins: Struktur.

Kontext zur Serie: In der vorherigen Folge ging es um die Frage, wie Organisationen ihre eigene Wirklichkeit stabilisieren. Diese Folge schließt an, indem sie zeigt, wie Führung als Kommunikationsphänomen wirkt – nicht als persönliche Eigenschaft.

Zwischen Kommunikationsideal und Realitätskomplexität

Paul Watzlawick hat darauf hingewiesen: Man kann nicht nicht kommunizieren. Daraus folgt aber nicht, dass Kommunikation automatisch gut ist. Führungskommunikation ist nicht deckungsgleich mit zwischenmenschlicher Kommunikation. Vielmehr folgt sie einem eigenen Code – dem Code der Entscheidung. Gefühlte Verständigung ersetzt keine wirksame Orientierung. Gute Führungskommunikation erzeugt Klarheit, nicht Harmonie. Sie ermöglicht Unterscheidungen, nicht Übereinstimmung.

Die moderne Kommunikationsrhetorik – Führung heißt zuhören, verstehen, wertschätzen – ist nicht falsch. Aber sie ist unzureichend, wenn sie nicht die strukturellen Bedingungen mitdenkt, unter denen Kommunikation überhaupt wirksam wird. Dazu gehören formale Rollen, explizite Entscheidungsprozesse und transparente Kriterien. Ohne diese Strukturen bleibt gute Kommunikation folgenlos.

Unterkomplexe Urteile und kognitive Verzerrungen

Wir fällen täglich Urteile über das Verhalten anderer. Diese Urteile sind selten neutral. Sie folgen Mustern, Deutungen, Vorannahmen. Besonders in der Führung wird diese Tendenz wirksam. Ein Mitarbeitender, der still ist, gilt als desinteressiert. Wer kritisch fragt, gilt als schwierig. Solche Zuschreibungen beruhen weniger auf Fakten als auf impliziten Menschenbildern. Und diese wirken performativ.

Die Gefahr liegt in der Unterkomplexität. Komplexe Situationen werden auf einfache Kategorien reduziert. Unterschiedlichkeit wird als Abweichung, nicht als Ressource gelesen. So entstehen unbewusste Erwartungshaltungen, die das Verhalten der Geführten nicht nur interpretieren, sondern mitgestalten. Die systemische Pointe: Nicht das Verhalten ist das Problem, sondern die Art, wie es beobachtet wird.

Führung, die sich ihrer eigenen Beobachtungslogik nicht bewusst ist, reproduziert blinde Flecken. Sie schafft keine Entwicklung, sondern stabilisiert Vorurteile. Wer Führung systemisch denkt, muss daher lernen, Unterscheidungen über Unterscheidungen zu treffen. Nicht: „Ist das Verhalten angemessen?“ Sondern: „Unter welchen Beobachtungsbedingungen erscheint es als solches?“

Korrelationen und Kausalitäten

Eine weitere systemische Unschärfe liegt in der Verwechslung von Korrelation und Kausalität. In Organisationen neigen wir dazu, beobachtbare Zusammenhänge als Ursache-Wirkungs-Ketten zu interpretieren. Wenn nach einem Führungskräftewechsel die Fluktuation sinkt, liegt das angeblich an der neuen Führungskraft. Wenn ein Team bessere Ergebnisse liefert, wird das schnell als Erfolg eines Tools interpretiert. Solche Kausalnarrative sind intuitiv, aber systemisch unhaltbar.

Systemtheorie denkt in Zirkularitäten, nicht in linearen Ketten. Ursachen sind nur im Rückblick konstruierbar. Das bedeutet nicht Beliebigkeit, sondern strukturelle Bescheidenheit. Wer Führung verstehen will, muss anerkennen, dass Wirkung nicht immer intentionale Folge ist. Vieles in Organisationen entsteht nicht, weil jemand es steuert, sondern weil sich Strukturen so reproduzieren.

Führung in diesem Sinne heißt nicht: Entscheidungen treffen, die Wirkung erzeugen. Sondern: Bedingungen schaffen, unter denen bestimmte Muster wahrscheinlicher werden. Kausales Denken ist hilfreich für den Alltag, aber gefährlich für die Strategie. Wer Korrelation für Kausalität hält, lernt nicht. Wer sie unterscheiden kann, entwickelt Organisation.

Die entscheidende Kompetenz: Beobachtungskompetenz

In der Summe wird deutlich: Gute Führung ist nicht das Ergebnis von Persönlichkeitsentwicklung, sondern von Beobachtungskompetenz. Wer führen will, muss nicht nur handeln, sondern sehen lernen. Nicht nur kommunizieren, sondern unterscheiden. Und nicht nur wirken wollen, sondern Wirkung beobachten.

Diese Kompetenz ist nicht angeboren, sondern kontextsensibel. Sie entsteht dort, wo Führung sich selbst als Teil des Systems begreift, nicht als dessen Steuerzentrale. Organisationen brauchen deshalb keine Heroen der Klarheit, sondern Praktiker der Unterscheidung. Keine Retter mit Antworten, sondern Ermöglicher guter Fragen.

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Fazit

Führung in der Steuerberatung ist keine persönliche Eigenschaft, sondern eine Funktion im System. Sie entsteht in Kommunikation, nicht in Charakter. Wer sie darauf reduziert, erhöht ihre Wirksamkeit – und öffnet den Raum für echte Entwicklung statt für Zuschreibungen.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 14

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