Empowerment in der Steuerberatung wird oft wie ein Mindset-Thema behandelt – als Frage von Haltung, Motivation oder „mehr Eigeninitiative“. Doch in der Praxis entscheidet nicht das Wollen, sondern das Design der Organisation: Strukturen, Prozesse und Regeln stärken Mitarbeitende – oder schwächen sie.
Wenn Arbeitsstrukturen demotivieren, helfen keine Motivationsseminare. Wenn Prozesse Verantwortung erschweren, helfen keine Purpose-Plakate. Wer Empowerment ernst meint, muss tiefer ansetzen: bei den systemischen Rahmenbedingungen, die Selbstverantwortung überhaupt erst möglich machen.
Psychologisches Empowerment in der Steuerberatung braucht systemische Voraussetzungen
Psychologisches Empowerment – also das Gefühl von Kompetenz, Selbstbestimmung, Bedeutsamkeit und Einfluss – entsteht nicht im luftleeren Raum. Es ist das Ergebnis struktureller Bedingungen: wie Aufgaben verteilt werden, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Verantwortung gestaltet ist.
Future Leadership heißt deshalb: Systeme so zu gestalten, dass sie Autonomie ermöglichen, Sinn stiften, Einfluss zulassen und echte Beteiligung fördern. Empowerment in der Steuerberatung ist kein Bonus für engagierte Einzelne, sondern eine Führungsaufgabe auf Organisationsebene.
Strukturen schaffen Klarheit – nicht Kontrolle
Strukturen werden oft mit Kontrolle verwechselt. Doch systemtheoretisch erfüllen sie eine andere Funktion: Sie schaffen Differenzierung und ermöglichen funktionales Zusammenwirken. Wenn Verantwortlichkeiten klar sind, Rollen gut definiert und Entscheidungswege nachvollziehbar, entsteht kein Chaos – sondern Handlungsfähigkeit.
Ein gutes Strukturdesign fördert Selbstorganisation, indem es Orientierung gibt, ohne zu gängeln. Es reduziert Komplexität durch klare Erwartungen und schafft Räume, in denen sich Mitarbeitende sicher bewegen können. Empowerment heißt in diesem Sinne: klare Spielregeln für echte Verantwortung.
Prozesse: Beteiligung ist Normalität – keine Störung
Viele Organisationen betrachten Beteiligung als Ausnahme. Doch in dynamischen Kontexten ist sie Voraussetzung. Wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen sollen, müssen Prozesse Mitsprache ermöglichen – nicht nur bei operativen Abläufen, sondern auch bei strategischen Entscheidungen.
Dezentrale Entscheidungsspielräume, transparente Feedbackprozesse, kollaborative Formate – all das sind keine „weichen“ Themen, sondern harte Bedingungen für Engagement. Mitarbeitende, die beteiligt sind, denken mit. Und wer mitdenkt, identifiziert sich stärker mit dem, was entsteht.
Kommunikation: Koordination durch Vertrauen
Kommunikation in sozialen Systemen ist mehr als Information. Sie dient der Koordination von Erwartungen. Wo Kommunikation reflexiv ist – also Feedbackschleifen zulässt und Selbstkorrektur ermöglicht – wird sie zum Motor von Lernen und Anpassung.
Vertrauen ist hier kein Gefühl, sondern ein Mechanismus: Es reduziert Unsicherheit, erleichtert Kooperation und erhöht die Resilienz des Systems. In vertrauensvollen Strukturen ist es wahrscheinlicher, dass Mitarbeitende Wissen teilen, Verantwortung übernehmen und sich einbringen – auch unter unsicheren Bedingungen.
Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss sind gestaltbar
Psychologisches Empowerment basiert auf vier Kernfaktoren – und alle sind gestaltbar:
- Kompetenz entsteht durch Passung von Aufgaben, Lernmöglichkeiten sowie Anerkennung und Feedback.
- Bedeutsamkeit wächst aus geteiltem Sinn, erlebter Wirksamkeit und Einbettung der Arbeit in ein größeres Ganzes.
- Selbstbestimmung verlangt echte Wahlmöglichkeiten – etwa bei Arbeitszeiten, Rollen oder Methoden.
- Einfluss entsteht, wenn Entscheidungen nicht nur kommuniziert, sondern gemeinsam getroffen werden.
Diese Faktoren lassen sich nicht „einfordern“, sie müssen ermöglicht werden. Wer Mitarbeitenden zutraut, Verantwortung zu übernehmen, muss die Bedingungen dafür schaffen.
Fazit: Empowerment ist ein Architekturthema
Empowerment in der Steuerberatung beginnt nicht beim Mindset der Mitarbeitenden, sondern bei der Architektur der Organisation. Wer mehr Eigenverantwortung will, muss Verantwortung zumuten – nicht delegieren, sondern teilen. Wer mehr Engagement will, muss Beteiligung zulassen. Und wer mehr Innovation will, muss Unsicherheit aushalten.
Kulturen der Angst entstehen selten aus böser Absicht, sondern aus unklaren Zuständigkeiten, intransparenten Prozessen und misstrauensbasierter Steuerung. Wer das ändern will, beginnt nicht bei der Haltung – sondern bei den Strukturen.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 19