Autor: admin

Die Art, wie wir über Menschen denken, prägt die Art, wie wir Organisationen gestalten

Diese scheinbar triviale Einsicht entfaltet enorme Wirkung, sobald sie systemisch verstanden wird. Organisationen sind keine technischen Gebilde, sondern soziale Systeme, deren Struktur nicht nur aus Prozessen und Regeln besteht, sondern aus Annahmen – darüber, was Menschen motiviert, was sie brauchen, um wirksam zu sein, und wie sie geführt werden sollten.

Theorie X und Y – zwei Sichtweisen auf den Menschen

Douglas McGregor hat mit seiner Unterscheidung zwischen Theorie X und Theorie Y einen Denkrahmen geschaffen, der bis heute aktuell ist. X geht davon aus, dass Menschen ohne Druck und Kontrolle nicht arbeiten würden. Y hingegen geht davon aus, dass Menschen Verantwortung suchen, sich selbst organisieren und durch Sinn motiviert sind.

Beides sind keine Wahrheiten – es sind Menschenbilder. Und sie wirken wie selbsterfüllende Prophezeiungen.

Kontext zur Serie: In Folge 14 haben wir gesehen, dass Wirklichkeit in Kanzleien nicht objektiv entsteht, sondern kommunikativ konstruiert wird. Menschenbilder wirken in diesem Prozess wie unsichtbare Filter – sie entscheiden, wie Organisation beobachtet und gestaltet wird.

Welche Menschenbilder prägen die Steuerberatung?

In der Steuerberatung dominiert seit Jahrzehnten ein Modell, das stark an Theorie X erinnert. Kontrolle, Genauigkeit, Verfahrenstreue und klare Zuständigkeiten sichern Qualität – und spiegeln zugleich ein Misstrauen gegenüber Selbstorganisation.

Doch die Umwelt verändert sich: Märkte werden komplexer, Technologien disruptiver, Mitarbeitende fordern Sinn und Beteiligung. In dieser Dynamik wird klar: Das X-Modell stößt an Grenzen. Kontrolle schafft Ordnung, aber keine Motivation. Regeln geben Sicherheit, aber keine Energie.

Die zentrale Frage lautet: Welches Menschenbild trägt unsere Organisation? Und: Welche Strukturen ergeben sich daraus?

Vom Denken zur Struktur: Warum Menschenbilder nicht privat bleiben

Menschenbilder sind keine privaten Meinungen – sie übersetzen sich in Organisation. In Rollenbeschreibungen, Führungsstile, Anreizsysteme.

Wer glaubt, dass Menschen nur unter Druck leisten, baut Strukturen, die Druck erzeugen: Kontrolle, Mikromanagement, Zielvorgaben. Und bekommt genau das Verhalten, das dieses Bild bestätigt – geringe Eigenverantwortung, Angst vor Fehlern, Dienst nach Vorschrift.

Wer dagegen Verantwortung zutraut, schafft Strukturen, die Vertrauen ermöglichen. Delegation wird zum Wachstumsfeld. Die Frage verschiebt sich: von „Wie verhindern wir Fehler?“ zu „Wie lernen wir daraus?“

McGregors eigentliche Erkenntnis

McGregors Verdienst liegt nicht in der Gegenüberstellung von Gut und Böse, sondern in der Erkenntnis, dass Menschenbilder in der Steuerberatung – wie in jeder Organisation – nicht neutral sind. Sie gestalten Systeme und werden durch sie verstärkt. Das bedeutet: Veränderung beginnt nicht bei Tools oder Werten, sondern bei den unausgesprochenen Annahmen über den Menschen.

Die Herausforderung: Das eigene Bild hinterfragen

Der Wechsel von Theorie X zu Y ist kein Appell, sondern eine systemische Aufgabe. Neue Werteplakate genügen nicht. Entscheidend ist: Welche Annahmen liegen unseren Strukturen zugrunde? Werden Entscheidungen wirklich delegiert oder nur simuliert? Gibt es Räume für Selbstverantwortung – oder nur enge Grenzen mit neuem Etikett?

Beobachte, wo Theorie X in der Kanzlei sichtbar wird. Wo sie gebraucht wird – etwa bei regulatorischen Pflichten. Und wo sie Entwicklung hemmt – bei Innovation, Teamführung, Mandantenorientierung. Nur wer beobachtet, statt sofort zu verändern, erkennt, welche strukturellen Voraussetzungen Wandel wirklich braucht.

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Fazit: Menschenbilder sind systemrelevant

In der Steuerberatung wird viel über Fachkräftemangel, Digitalisierung und Effizienz gesprochen – seltener über die Denkmuster, die Organisationen prägen. Menschenbilder in der Steuerberatung sind der unsichtbare Rahmen, aus dem Führung, Zusammenarbeit und Struktur entstehen. McGregors Theorie X und Y bietet keinen Change-Fahrplan, aber einen Spiegel. Wer hineinschaut, erkennt Kultur – und die Chance, Zukunftsfähigkeit nicht nur zu wollen, sondern zu gestalten.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 13

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Wie Wirklichkeit in Kanzleien konstruiert wird

Kommunikation in der Steuerberatung gilt oft als Nebensache – Hauptsache Zahlen, Gesetze, Urteile stimmen. Doch sobald Menschen zusammenarbeiten, zeigt sich: Eindeutigkeit verschwindet. Dieselbe Situation erzeugt mehrere Wahrheiten. Der Mandant „war unfreundlich“. Oder: Die Beraterin „war gestresst“. Beides kann stimmen – und zugleich keines von beiden, je nach Deutung.

Zwischen Zahlen und Deutungen

In Steuerkanzleien wirkt vieles objektiv: normierte Prozesse, prüfbare Ergebnisse, klare Vorschriften. Gleichzeitig entstehen im Alltag fortlaufend Deutungen – darüber, was wichtig, dringlich, „richtig“ ist. Wirklichkeit ist nicht das, was draußen passiert, sondern das, was in Kommunikation Bedeutung bekommt.

Gitta Peyn beschreibt in Pogofähigkeit: Jede Wahrnehmung ist bereits eine Entscheidung. Wir beobachten nie „die Sache“, sondern die Differenz, die uns etwas als relevant erscheinen lässt. Damit wird Realität zum sozialen Aushandlungsprozess – auch und gerade in Kanzleien.

Wenn zwei Wahrheiten aufeinandertreffen

Typische Kanzleisituationen zeigen das täglich:

• Zwei Teams sehen dieselben Zahlen – die einen lesen „Auslastung“, die anderen „Ineffizienz“.
• Die Partnerrunde diagnostiziert „Demotivation“, Mitarbeitende erleben „Orientierungslosigkeit oben“.
• Alle behaupten „klar kommuniziert“ zu haben – und reden doch aneinander vorbei.

Das sind keine Pannen, sondern kommunikative Konstruktionen von Wirklichkeit. Niklas Luhmanns Systemtheorie liefert dafür die Linse: Kommunikation erzeugt nicht Wahrheit, sondern Anschluss. Es zählt weniger, was „ist“, als was verstanden wird.

Konflikte als Spiegel der Kommunikationslogik

Für Organisationsentwicklung heißt das: Konflikte lassen sich nicht lösen, indem man den „wahren Sachverhalt“ sucht. Sie werden bearbeitbar, wenn man die Kommunikationslogik beobachtet, die sie produziert – also Form statt Inhalt in den Blick nimmt.

Der Perspektivwechsel: vom Inhalt zur Form

In jeder Kanzlei werden täglich kleine Wahrheiten verhandelt. Zwischen Fachbereichen, Partner:innen, Assistenz und Mandant:innen entstehen Deutungsinseln – jede plausibel, keine vollständig. Was als „Fakt“ gilt, ist ein temporärer Konsens. Lernen beginnt dort, wo die Organisation fähig wird, ihre eigene Beobachtung zu beobachten.

Beispiel: In einer Kanzlei (≈50 Mitarbeitende) eskalierte ein Streit um Homeoffice-Regeln. Oben dominierte das Narrativ „Transparenz & Teamkultur“, unten „Vertrauen & Selbstverantwortung“. Oberflächlich ging es um Modelle, tatsächlich um Deutungshoheit: Was gilt als Vertrauen? Erst als das Gespräch von Positionen auf Kommunikationsformen wechselte, löste sich die Blockade – nicht durch Konsens, sondern durch Bewusstsein darüber, wie Sinn produziert wird.

Vom Sachverhalt zur Selbstbeobachtung

Systemisch betrachtet verwandelt sich Energie: Aus Rechthaben wird Beobachten, aus Verteidigung Lernen. Unterschiede werden zur Ressource. Voraussetzung: Differenzen nicht glätten, sondern Kommunikation in der Steuerberatung als bewegliches, selbstbeobachtendes System verstehen.

In der Praxis hilft:

• Form klären vor Inhalt: Wer spricht mit welcher Rolle (z. B. Maßstab, Sinn, Resonanz, Vollzug)?
• Begriffe operationalisieren: Statt „alle“, „müssen“, „eigentlich“ → Kriterien, Kontexte, Zeitfenster.
• Reversibilität standardisieren: Pilot statt Big Bang (klein, rückholbar, messbar).
• Gegenrede mandatieren: Pro Sitzung eine Person mit Auftrag, dominante Deutungen zu irritieren.

Oder zugespitzt: Wer Kommunikation für selbstverständlich hält, hat sie schon verloren. Darum sollten Kanzleien lernen, ihre eigene Beobachtung zu beobachten – nicht „Was ist passiert?“, sondern „Wie reden wir darüber, dass es passiert ist?“ Nur so lässt sich unterscheiden, ob eine Organisation auf Welt reagiert oder auf sich selbst.

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Fazit

Kommunikation in der Steuerberatung konstruiert Wirklichkeit. Konflikte sind Spiegel der Form, nicht Störung des Inhalts. Reife entsteht, wenn Kanzleien ihre Kommunikationslogiken sichtbar machen, Deutungen choreografieren und Entscheidungen anschlussfähig gestalten – jenseits der Suche nach „dem wahren Sachverhalt“.

Die PogoFORMline als Organisationskompetenz in der Steuerberatung

Die typische Woche in einer mittelständischen Steuerkanzlei klingt nach Ordnung: Fristenkalender, ESt-Spitzen, Umsatzsteuer-Voranmeldungen, Bescheide, Einsprüche, Jahresabschlüsse. Alles hat seinen Platz, alles seine Uhrzeit. Und doch fühlt es sich für viele Partner, Teamleiterinnen und Mitarbeitende nicht nach Ordnung an, sondern nach Übersteuerung. Zu viele Parallelvorgänge, zu wenig Klarheit, zu laute Erwartungen.

Man reagiert. Man beruhigt. Man „optimiert Prozesse“.

Und trotzdem bleibt die innere Unruhe.

Die Grundannahme, dass Organisationen keine Maschinen sind, sondern Kommunikationssysteme, prägt meine Arbeit. Organisationen bestehen nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation; und Kommunikation ist kein bloßer Transport von Informationen, sondern ein sozialer Vorgang, der Sinn selektiert. Gitta Peyn hat diesen Gedanken mit ihrer „Pogofähigkeit“ irritiert und erweitert: Stabilität und Leistungsfähigkeit entstehen nicht durch mehr Kontrolle, sondern durch bessere Formen von Kommunikation. Die reife Form, mit Widersprüchen zu arbeiten, nennt sie PogoFORMline – einen strukturierten „Tanz mit Paradoxien“. Für die Steuerberatung ist das eine Einladung, Kommunikationsformen so zu gestalten, dass Spannung nicht vermieden, sondern produktiv verarbeitet wird.

Kontext zur Serie: In Folge 12 haben wir gezeigt, warum Wertschöpfung in der Steuerberatung heute zwischen Präzision und Komplexität vermittelt werden muss.

Die PogoFORMline in der Steuerberatung liefert dafür eine konkrete Kommunikationsform.

Beispiel: „Wir brauchen gleichzeitig Tempo und Sorgfalt“

Ein klassischer Kanzlei-Satz. Alle nicken – und alle wissen, dass dieser Doppelanspruch Konflikte produziert. Ein Team fordert „saubere Vorarbeit“ vom Mandanten, der Mandant fordert „schnelle Ergebnisse“, die Partner fordern „Wirtschaftlichkeit“, die Fachlichkeit fordert „Richtigkeit“. Vier legitime Erwartungen, die sich rhythmisch überlagern – und im Meeting oft moralisiert werden: „Die Fachabteilung bremst“, „das Front-Office verspricht zu viel“, „die Partner sehen nur Deckungsbeiträge“.

Das ist kein Haltungsproblem, sondern ein Formproblem. Unsere Kommunikation versucht Gegensätze entweder zu harmonisieren oder gegeneinander aufzuladen. Beides schwächt das System. Die PogoFORMline schlägt einen dritten Weg vor: die bewusste Choreografie der Gegensätze – nicht „entweder oder“, nicht „alles zugleich“, sondern abwechselnd, koordiniert, mit klaren Übergaben.

Theorie – aber bitte arbeitsfähig

Warum braucht es dafür Theorie? Weil ohne präzise Beobachtungssprache jedes „Wir reden mal offen“ wieder in alte Muster kippt. Peyn verankert die Pogo-Idee systemisch-konstruktivistisch (Realkonstruktivismus):

• Wirklichkeit in Organisationen ist das, was Kommunikationsformen als „real“ stabilisieren.
• Missverständnis ist normal – und nützlich, weil es neue Anschlussmöglichkeiten schafft.
• Kooperation entsteht nicht durch Gleichklang, sondern durch kontrollierte Asymmetrie.

In der Praxis heißt das: Unterschiedliche „Stimmen“ bekommen definierte Rollen im Ablauf. Sinnbilder bei Peyn sind u. a. „Drillmaster“ (Struktur & Maßstab), „Precht“ (Deutung & Sinn), „Gedankenleser“ (Resonanz & Empathie) und „Private First Class“ (Pragmatik & Vollzug). Der Clou ist nicht der Name, sondern die Reihenfolge und der Rhythmus, in dem sie sprechen.

Kanzlei-Übertragung in vier Schritten

1. Form vor Inhalt
Bevor wir streiten, wie wir etwas lösen, klären wir, wer mit welcher Stimme spricht. Beispiel Jour fixe „Abschlussstraße“:

• Start Drillmaster: „Welche Fristen, welche Risiken, welche Mindeststandards?“
• Dann Precht: „Wozu tun wir das? Was ist der Mandantennutzen? Wo interpretieren wir zu eng/zu weit?“
• Dann Gedankenleser: „Wer ist wovon betroffen? Welche Belastung entsteht? Welche Entlastung ist möglich?“
• Abschluss Private First Class: „Was machen wir bis nächsten Dienstag konkret anders?“

2. Reversibilität als Standard
Angelehnt an Axelrods Kooperationslogik: Systeme lernen in kleinen, rückholbaren Schritten. In der Kanzlei: Pilot statt Big Bang – drei Mandate, zwei Wochen, klare Stop/Scale-Kriterien. So bleibt der Pogo beweglich, ohne das System zu destabilisieren.

3. Semantische Hygiene
Sprache ist das Betriebssystem der Organisation. Wörter wie „alle“, „müssen“, „eigentlich“ erzeugen Scheinstreit. Ersetze sie durch Kontext & Kriterien: Nicht „Wir müssen schneller werden“, sondern „Für EÜR-Mandate < 50 Belege testen wir eine 24-Stunden-Rückmeldung. Kriterium: < 5 % Korrekturen.“

4. Rollen für Gegenrede
Peyn spricht sinngemäß von „produktiver Antithese“. In der Kanzlei wird daraus ein Kontextanwalt pro Sitzung: eine Person mit Mandat, dominante Deutungen zu irritieren. Leitfragen: „Was wäre das Gegenteil? Welche Annahme halten wir für gesichert – woran würden wir erkennen, dass sie falsch ist?“

„Aber wir brauchen doch Verlässlichkeit!“

Genau deshalb braucht es Rhythmus statt Dauerfeuer. Die PogoFORMline in der Steuerberatung ist kein Chaos, sondern präzise getaktete Instabilität. Stabil ist die Form, nicht der Inhalt. Der Inhalt darf springen, solange die Übergaben stimmen. Viele Transformationsansätze scheitern, weil man Menschen verändern will, statt Kommunikationsbedingungen zu gestalten.

Peyns theoretischer Unterbau: Kommunikation – nicht Psychologie – bildet die Organisation. Wenn die Form stimmt, folgt das Verhalten. Befreiend für den Alltag: Niemand muss „besserer Mensch“ werden. Wir brauchen bessere Formen, in denen unterschiedliche Logiken anschlussfähig werden: Qualität, Tempo, Wirtschaftlichkeit, Mandantenbeziehung.

Ein kleines Labor: der „Pogo-Slot“

• Wählt einen „heißen“ Ablauf (z. B. Rückfragen an Mandanten).
• 45 Minuten „Pogo-Slot“ mit klarer Reihenfolge der Stimmen.
• Eine reversible Veränderung vereinbaren, zwei Wochen testen, dann messen.
• Retro mit zwei Fragen: „Was hat irritiert – und was davon war nützlich?“

Irritation als Ressource. Und es ist Steuerberatung pur: Substanz, Nachweis, Wirkung.

Warum „Tanzen“?

Weil das Bild stimmt. Der Pogo ist ein rauer Tanz. Man stößt sich, verliert kurz den Stand, findet ihn neu. Die Form verhindert, dass es zur „Schlägerei“ wird. Genau das brauchen Kanzleien in einer schneller taktenden Umwelt: Eine Form, die Stöße aushält und Beweglichkeit erzeugt. Die PogoFORMline liefert die Partitur.

Mein Appell an die Branche: Lasst uns aufhören, „Change“ zu predigen. Lasst uns anfangen, Kommunikation zu komponieren. Dann wird die Steuerberatung nicht bloß effizienter, sondern intelligenter.

Diskussionsfrage: Wo in deiner Kanzlei wäre ein 45-Minuten-Pogo-Slot nächste Woche am wirksamsten?

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Fazit

Die PogoFORMline in der Steuerberatung macht Gegensätze bearbeitbar, ohne sie zu leugnen. Sie schafft eine robuste Form, in der Tempo und Sorgfalt, Wirtschaftlichkeit und Mandantenorientierung, Fachlogik und Zusammenarbeit produktiv aufeinander treffen. Nicht Kontrolle, sondern Form stiftet Stabilität.

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Referenzen

Gitta Peyn: Pogofähigkeit (u. a. Kapitel zu Kommunikation, Sprache, Komplexitätsmanagement, Realkonstruktivismus, PogoFORMline).

Niklas Luhmann: Soziale Systeme.

Robert Axelrod: The Evolution of Cooperation.

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Steuerberatung zwischen Präzision und Komplexität

Wertschöpfung in der Steuerberatung basiert traditionell auf Präzision, Kontrolle und Verlässlichkeit. Doch die Dynamik der heutigen Zeit fordert etwas anderes: die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen. Wer weiterhin nur auf Effizienz setzt, riskiert, Wirksamkeit zu verlieren. Denn Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo Organisationen lernen, zwischen Stabilität und Veränderung zu unterscheiden.

Steuerberatung im Wandel – warum Effizienz nicht mehr reicht

Steuerberatungskanzleien stehen exemplarisch für eine Arbeitswelt, die auf klaren Regeln, hoher Genauigkeit und überprüfbarer Richtigkeit basiert. Dieses System funktioniert hervorragend – solange sich die Umwelt stabil verhält. Doch genau das ist immer seltener der Fall.

Marktdynamik, Individualisierung und Digitalisierung stellen klassische Steuerlogiken infrage. Gleichzeitig verändern sich Erwartungen an Arbeit: Mitarbeitende suchen Sinn, Partizipation und Verantwortung. In diesem Spannungsfeld wird deutlich: Die Logik der Steuerberatung war lange kausal, linear und planbar – doch diese Logik stößt an ihre systemischen Grenzen.

Zwei Logiken der Wertschöpfung – blau und rot

In der Sprache der Systemtheorie lassen sich zwei Denklogiken unterscheiden: Die blaue Logik folgt Kausalität und fragt nach dem Wie. Sie nutzt Wissen, plant, kontrolliert und standardisiert. Hier entstehen Lösungen durch Ordnung – effizient, stabil und nachvollziehbar.

Die rote Logik folgt Lebendigkeit. Sie fragt nach dem Wofür, sucht Orientierung statt Vorschrift, Resonanz statt Kontrolle. Lösungen entstehen hier durch Interaktion, nicht durch Steuerung. Beide Logiken sind notwendig – doch die Kunst liegt darin, zu wissen, wann welche angemessen ist. Genau darin entscheidet sich, ob eine Organisation effizient oder wirksam handelt.

Komplexität erkennen heißt unterscheiden lernen

Komplexität entsteht nicht durch viele Teile, sondern durch ihre dynamischen Beziehungen. Sie lässt sich nicht durch bessere Pläne managen, sondern nur durch bessere Unterscheidungen. Wer Wertschöpfung in der Steuerberatung zukunftsfähig gestalten will, muss erkennen, wann eine Situation kausal lösbar ist – und wann nicht.

In stabilen Feldern braucht es Regeln, Prozesse und klare Verantwortlichkeiten. In dynamischen dagegen Offenheit, Lernräume und Reflexion. Wer in roten Situationen blau reagiert, erzeugt Überforderung. Wer in blauen Situationen rot handelt, stiftet Unklarheit. Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo Organisationen beides unterscheiden – und verbinden.

Zwischen Klarheit und Mehrdeutigkeit

Führung in der Steuerberatung bewegt sich heute zwischen alten Gewissheiten und neuen Unschärfen. Zwischen Strukturen, die Klarheit versprechen, und Wirklichkeiten, die keine Eindeutigkeit mehr zulassen. Klarheit schafft Orientierung – doch wenn sie zu früh erzeugt wird, wird sie zur Simplifizierung. Und wo Komplexität vereinfacht wird, verliert man Anschluss an die Realität.

Mehrdeutigkeit ist kein Mangel, sondern Ausdruck von Lebendigkeit. Sie eröffnet neue Perspektiven, macht Spannungen sichtbar und ermöglicht tragfähigere Entscheidungen. Erst im produktiven Umgang mit Mehrdeutigkeit entsteht echte Klarheit.

Führung in lebendigen Systemen – gestalten statt anweisen

Führung in dynamischen Kanzleien bedeutet nicht, alle Antworten zu kennen, sondern Räume zu schaffen, in denen relevante Fragen entstehen dürfen. Sie hält Spannungen aus – zwischen Kohärenz und Ambiguität, Zielorientierung und Ergebnisoffenheit, individueller Verantwortung und kollektiver Intelligenz.

Das ist keine Beliebigkeit. Auch lebendige Systeme brauchen Struktur – aber eine, die Orientierung, Vertrauen und Differenz ermöglicht, statt Kontrolle zu erzwingen. Wertschöpfung in der Steuerberatung gelingt dort, wo Führung weniger vorgibt und mehr ermöglicht.

Organisation neu denken – jenseits von Regeln und Rezepten

Organisationen, die Zukunft gestalten wollen, müssen lernen, in zwei Sprachen zu sprechen: Sie müssen wissen, wo Standardisierung Qualität sichert – und wo sie Innovation verhindert. Sie müssen erkennen, wann Kontrolle Orientierung schafft – und wann sie Entwicklung blockiert.

Die eigentliche Kompetenz einer Organisation liegt nicht in der Anwendung von Methoden, sondern in der Fähigkeit zur situativen Passung. Nicht jedes Problem braucht ein Tool – manche brauchen eine Frage. In Folge 11 ging es um Kultur als unsichtbare Ordnung. Hier wird deutlich: Wertschöpfung ist das, was entsteht, wenn Strukturen und Kultur miteinander sprechen.

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Fazit: Zukunft gestalten heißt unterscheiden lernen

Die Wertschöpfung in der Steuerberatung verändert sich – von Effizienz zu Wirksamkeit, von Kontrolle zu Gestaltung. Zukunft entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Haltung. Sie braucht Strukturen, die Stabilität bieten, und Denkweisen, die Dynamik zulassen. Organisationen, die das verstehen, sichern nicht nur Qualität – sie schaffen Resonanz.

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Wie gestaltet deine Kanzlei den Balanceakt zwischen Präzision und Komplexität? Teile deine Erfahrungen oder Gedanken unten in den Kommentaren – oder vernetze dich mit mir auf LinkedIn, um die Diskussion über zukunftsfähige Wertschöpfung in der Steuerberatung fortzuführen.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 12

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Wenn Kanzleien heute über Transformation sprechen, meinen sie oft sichtbare Stellschrauben: neue Software, optimierte Prozesse, modernere Führung. Das klingt vernünftig – und greift doch zu kurz. Denn die größten Beharrungskräfte einer Organisation liegen selten in ihrer Struktur. Sie liegen in ihrer Kultur – in jenen unsichtbaren Erwartungen, Haltungen und Mustern, die alles steuern, ohne dass es jemand merkt.

Kultur als unsichtbare Ordnung

Kultur wirkt wie eine unsichtbare Hand. Sie muss nicht befohlen werden, sie wiederholt sich. Durch Rituale, Erwartungen und das, was als „normal“ gilt. Diese Normalität ist nicht neutral – sie ist das Ergebnis von Geschichte, Erfahrung und Kontext. Und sie hat enorme Kraft, Neues zu verhindern – selbst dann, wenn Veränderung gewollt ist.

Warum Veränderungsbemühungen oft scheitern

Wenn Transformationsprojekte in Kanzleien scheitern, liegt das selten an fehlender Einsicht oder falschen Zielen. Viel häufiger kollidieren sie mit kulturellen Grundüberzeugungen. Nicht das Konzept ist das Problem, sondern der Widerspruch zwischen Neuem und dem, was als selbstverständlich gilt.

In der Steuerberatung zeigt sich das in den Reaktionen auf Hierarchie, Fehler oder Geschwindigkeit. Wer gelernt hat, dass Exaktheit über allem steht, wird sich mit agiler Improvisation schwertun. Wer für Loyalität belohnt wurde, empfindet Eigenverantwortung oft nicht als Chance, sondern als Bedrohung. Kultur in der Steuerberatung ist also nicht weich – sie ist das Harte im System.

Widerstände sind systemlogisch – nicht böse

Widerstand gegen Veränderung ist kein Zeichen von Rückständigkeit. Er ist meist der Versuch des Systems, seine eigene Funktionslogik zu schützen. Wer diese Logik ignoriert, erzeugt Reibung – und scheitert an der Oberfläche.

Systemisches Denken hilft hier, nicht zu moralisieren, sondern zu verstehen. Statt Mitarbeitende zu belehren, lohnt es sich, Muster zu beobachten: Wie wird Zugehörigkeit erzeugt? Welche Konflikte sind tabuisiert? Was gilt als „gute Arbeit“ – und was nicht?

Warum klassisches Change Management oft ins Leere läuft

Klassische Veränderungsprogramme behandeln Organisationen wie Maschinen. Man definiert ein Ziel, stellt Hebel um – und wundert sich über die Trägheit des Systems. Doch Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind Sinnsysteme. Und die verändern sich nicht durch Anweisung, sondern durch Irritation – durch die Erfahrung, dass das Alte nicht mehr trägt.

In der Praxis bedeutet das: Veränderung braucht Räume, in denen neue Muster entstehen dürfen. Ohne Sofortbewertung, ohne Anpassungsdruck, ohne Effizienzerwartung. Solche Räume sind selten – und doch sind sie der eigentliche Ort von Wandel.

Steuerkanzleien in der Kulturfalle

Viele Kanzleien erleben heute eine paradoxe Situation: Sie wissen, dass sich die Welt verändert. Sie spüren, dass ihr Geschäftsmodell unter Druck gerät. Und doch reagieren sie mit Verfestigung statt Öffnung. Sie sichern das Bestehende – und verlieren den Anschluss.

Die Frage ist nicht, ob das verständlich ist. Natürlich ist es das. Die Frage ist, ob es klug ist. Wer Wandel will, muss nicht nur Strukturen verändern, sondern auch die Kultur in der Steuerberatung beobachten – und die eigenen blinden Flecken ernst nehmen.

Die Einladung zur Selbstbeobachtung

In Folge 10 ging es um New Work als kulturelle Einladung zur Selbstreflexion. Diese Idee führt sich hier fort: Veränderung beginnt nicht mit Maßnahmen, sondern mit Beobachtung. Wer sich selbst als lernfähiges System versteht, entdeckt Handlungsspielräume – nicht durch Kontrolle, sondern durch Dialog.

Der Wandel beginnt mit einer Frage: Welche kulturellen Muster verhindern das, was strukturell längst möglich wäre? Diese Frage zu stellen, ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist der erste Schritt zu echter Veränderung.

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Fazit: Kulturarbeit ist Organisationsarbeit

Wer Veränderung in Kanzleien gestalten will, muss die verborgene Ordnung verstehen, die sie stabil hält. Kultur in der Steuerberatung ist kein Beiwerk – sie ist das Fundament. Nur wer sie bewusst gestaltet, kann nachhaltig transformieren. Veränderung entsteht nicht durch Druck, sondern durch Einsicht. Nicht durch Vorgabe, sondern durch Beziehung.

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Wie erlebst du kulturelle Dynamiken in deiner Kanzlei? Teile deine Beobachtungen, Fragen oder Widersprüche unten in den Kommentaren – oder vernetze dich mit mir auf LinkedIn, um den Dialog über Wandel und Kultur in der Steuerberatung fortzuführen.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 11

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Kulturwandel statt Kosmetik

New Work in der Steuerberatung ist weit mehr als ein modernes Etikett für flexible Arbeitszeiten oder Tischkicker im Büro. Wer den Gedanken ernst nimmt, erkennt: Es geht um einen tiefgreifenden Kulturwandel – um Strukturen, die Verantwortung ermöglichen, statt sie zu kontrollieren. Und um die Frage, wie Arbeit in Steuerkanzleien wieder sinnstiftend und zukunftsfähig gestaltet werden kann.

New Work: mehr als ein Wohlfühlkonzept

New Work klingt freundlich, modern, fast gemütlich. Doch wer es ernst nimmt, erkennt schnell: Dahinter verbirgt sich kein Feelgood-Programm, sondern ein radikales Umdenken. Eine Kulturveränderung, die tiefer reicht als Benefits, Gleitzeit oder Homeoffice – und eine Zumutung für Systeme, die sich in Effizienzlogiken eingerichtet haben.

Gerade Steuerkanzleien sind von dieser Zumutung besonders betroffen. Sie bewegen sich in einem Spannungsfeld zwischen Exaktheit, Reproduzierbarkeit und Regelbindung. Strukturen, die historisch Stabilität garantiert haben, werden heute zu Barrieren für Lernfähigkeit und echte Zusammenarbeit. Die Folge: Viele Kanzleien spüren, dass sich etwas verändern muss – wissen aber nicht, wo sie ansetzen sollen.

Was ist New Work – und was ist es nicht?

Frithjof Bergmanns Idee von New Work war keine Managementstrategie, sondern eine kulturelle Provokation. Im Zentrum stand die Frage, wie Arbeit Menschen stärken kann, statt sie zu entfremden. Das ist kein Wohlfühlanspruch, sondern ein strukturelles Thema: Organisationen, die Menschen auf Funktionen reduzieren, verschenken Potenzial – und gefährden ihre Zukunftsfähigkeit.

In der Steuerberatung wird New Work häufig als Methodenbaukasten verstanden, um die Arbeitgebermarke zu modernisieren. Doch diese Verkürzung greift zu kurz. Sobald Selbstorganisation, Eigenverantwortung oder Future Leadership ernst gemeint werden, verändert sich das Betriebssystem der Organisation selbst. Wer das übersieht, landet bei schöner Oberfläche ohne strukturelle Veränderung.

Warum das für Kanzleien mehr ist als ein Trend

Steuerberatung agiert zwischen rechtlicher Klarheit und wirtschaftlicher Dynamik. Genau hier liegt die systemische Brisanz: Was Stabilität sichern soll, wird zum Risiko, wenn es auf Komplexität mit Standardisierung antwortet. Die Branche braucht nicht mehr Prozesse, sondern mehr Denkfreiheit – nicht mehr Vorschriften, sondern Prinzipien.

Viele Kanzleien reagieren auf den Fachkräftemangel mit Flexibilisierung. Doch Flexibilität ersetzt keine Kultur. Wenn Mitarbeitende zwar im Homeoffice arbeiten, aber keine Mitsprache haben, entsteht keine Freiheit – sondern Frustration. New Work in der Steuerberatung beginnt nicht bei Tools, sondern bei der Frage: Wofür wollen wir Verantwortung übernehmen?

Führung im Wandel: Von Steuerung zu Kontextgestaltung

Klassische Führung beruhte lange auf Kontrolle, Fachwissen und Klarheit. Heute braucht es etwas anderes: Kontextintelligenz. Führung wird zur Fähigkeit, Unsicherheit produktiv zu halten – ohne in Aktionismus oder Rückzug zu verfallen.

In der Praxis heißt das: Entscheidungen unter Unsicherheit ermöglichen. Räume schaffen, in denen Konflikte nicht vermieden, sondern konstruktiv bearbeitet werden. Verantwortung sichtbar machen – nicht nur delegieren. Agile Formate entfalten nur dann Wirkung, wenn sie nicht als Technik verstanden werden, sondern als Einladung zu geteilter Verantwortung. Wo Steuerung alles entscheidet, wird Agilität zur Bürokratie mit anderem Namen.

Interdisziplinarität als neue Grundlogik

Mandate sind selten eindimensional. Steuerrecht, Digitalisierung, Unternehmensführung und regulatorische Anforderungen greifen ineinander. Wer weiter in Fachsilos denkt, verliert Anschluss. New Work in der Steuerberatung bedeutet, interdisziplinäre Zusammenarbeit nicht nur zu ermöglichen, sondern systematisch zu verankern – und Expertise neu zu definieren.

New Work ist kein Konzept – sondern ein Möglichkeitsraum

New Work ist kein Toolset, sondern ein Denkraum. Es gibt keine Blaupause, aber es gibt Fragen, die Orientierung geben:

• Wofür lohnt es sich, Verantwortung zu übernehmen?
• Wo verhindern Strukturen das, was eigentlich möglich wäre?
• Welche Art von Führung braucht es, damit Teams nicht nur arbeiten, sondern gestalten?

In Folge 9 haben wir beschrieben, warum Komplexität neue Beratungsformen verlangt. New Work ist eine dieser Antworten – sie ersetzt keine Regeln, sie verändert den Umgang damit.

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Fazit: New Work in der Steuerberatung heißt Haltung statt Hype

New Work in der Steuerberatung ist keine Reaktion auf Fachkräftemangel oder Digitalisierung. Es ist eine Einladung zur Selbstreflexion. Für Organisationen, die mehr sein wollen als korrekt. Steuerkanzleien, die sich auf diesen Weg machen, arbeiten nicht nur anders – sie denken anders. Und sie verändern die Branche von innen heraus: durch Kultur, nicht durch Kosmetik.

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Wie erlebst du den Wandel hin zu New Work in deiner Kanzlei? Teile deine Erfahrungen, Gedanken oder offenen Fragen unten in den Kommentaren – oder vernetze dich mit mir auf LinkedIn, um den Kulturwandel in der Steuerberatung gemeinsam weiterzudenken.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 10

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Warum neue Beratungsformen nötig sind

Komplexität in der Steuerberatung ist längst zur neuen Normalität geworden. Märkte verändern sich ohne Vorwarnung, Mandantenbedürfnisse widersprechen einander, Teams arbeiten hybrid, agil und zugleich stabil. Doch viele Kanzleien versuchen immer noch, diese Dynamik mit den Werkzeugen der Vergangenheit zu bewältigen – und stoßen dabei an Grenzen.

Jenseits der Steuerung – eine neue Realität

Es war lange einfach: Eine Anfrage, eine Antwort. Ein Gesetz, ein Kommentar. Ein Fehler, eine Korrektur. Steuerberatung galt als Welt der Klarheit und Planbarkeit. Doch diese Vorstellung bröckelt – nicht, weil sie falsch war, sondern weil sie nicht mehr trägt.

Die Systeme, in denen sich Kanzleien bewegen, sind heute keine Maschinen mehr, sondern lebendige Netzwerke. Alte Muster, die einst Sicherheit gaben, erzeugen heute Verwirrung. Die Realität ist nicht kompliziert, sondern komplex – und verlangt neue Formen von Denken, Führung und Beratung.

Kompliziert war gestern – heute ist komplex

Kompliziertes lässt sich lösen, wenn man genug weiß. Komplexes dagegen verändert sich, während man es betrachtet.

In der Steuerberatung bedeutet das: Mandanten denken morgen anders als heute, Märkte verschieben sich über Nacht, Teams reagieren nicht linear auf Vorgaben. Hier gibt es keine „richtigen“ Antworten – nur tragfähige Haltungen.

Viele Kanzleien verwechseln Komplexität mit Kompliziertheit. Sie versuchen, sie zu managen – und produzieren dabei Frust. Denn wer Komplexität steuern will wie ein Uhrwerk, verliert Resonanz.

Wenn Steuerung zur Illusion wird

Das Bedürfnis nach Kontrolle ist verständlich. Steuerberater:innen tragen Verantwortung – für Zahlen, Fristen und Haftung. Doch dieses Bedürfnis führt oft zu einem Reflex: Komplexität wird reduziert, Rückmeldungen vereinfacht, Kommunikation standardisiert. Entscheidungen wandern nach oben – oder nach außen.

Was dabei verloren geht, ist das Lebendige: die Dynamik zwischen Menschen, Anliegen und Spannungen. Beratung ist kein mechanischer Prozess, sondern ein Resonanzgeschehen. Was zwischen Kanzlei und Mandant entsteht, lässt sich nicht planen – nur ermöglichen.

Der blinde Fleck der Expertise

Systemisches Denken eröffnet hier eine neue Perspektive. Nicht die Lösung zählt, sondern die Passung zwischen Problem, Kontext und Haltung. Nicht: „Wie lösen wir das effizient?“, sondern: „Was ist hier eigentlich das Problem?“

Viele Kanzleiprobleme sind keine Sachfragen, sondern Sinnfragen. Keine Fehler, sondern Symptome. Wer reflexhaft optimiert, zementiert das Alte – und verhindert Entwicklung.

Neue Führung für neue Realität

Führung in der neuen Arbeitswelt heißt nicht mehr, Kontrolle zu garantieren. Sie heißt: Bedingungen zu schaffen, unter denen gute Entscheidungen möglich sind – unter Unsicherheit, in Ambivalenz, ohne Garantie.

• Räume für Reflexion statt reine Umsetzung
• Mut, Nichtwissen zuzulassen – auch als Führungskraft
• Interdisziplinäre Teams mit gemeinsamer Verantwortung
• Vertrauen in Prozesse, die nicht planbar, aber gestaltbar sind

Beratung wird so nicht delegiert, sondern geteilt. Verantwortung ist nicht verteilt, sondern verbunden.

Steuerberatung neu denken – mit der Wirklichkeit statt gegen sie

Kanzleien, die Komplexität annehmen, entdecken neue Möglichkeiten: Sie werden zu Sparringspartnern, zu Entwicklungsräumen, zu Orientierungsgebern. Das erfordert kein Bruch mit der Vergangenheit, sondern Bewusstsein dafür, wo alte Strukturen nicht mehr tragen.

Wer aufhört, von Steuerung zu sprechen, beginnt, Gestaltung zu denken. Wer Sicherheit loslässt, schafft Vertrauen. Und wer Komplexität nicht mehr fürchtet, beginnt, in Beziehungen zu denken.

In Folge 8 haben wir beschrieben, warum Theorie nur dann wirksam ist, wenn sie anschlussfähig bleibt. Dieses Denken setzt sich hier fort: Kanzleien müssen weniger steuern – und mehr verstehen.

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Fazit: Komplexität in der Steuerberatung annehmen statt bekämpfen

Komplexität in der Steuerberatung ist kein Problem, das gelöst werden muss, sondern eine Realität, die gestaltet werden will. Sie fordert neue Beratungsformen, neue Führung und eine neue Haltung. Denn wer heute noch glaubt, Komplexität mit Exaktheit „in den Griff“ zu bekommen, wird morgen merken: Nicht das Wissen war zu wenig, sondern das Zuhören.

Wie geht deine Kanzlei mit Komplexität um? Teile deine Gedanken und Erfahrungen unten in den Kommentaren oder vernetze dich mit mir auf LinkedIn – denn die Zukunft der Steuerberatung entsteht im Austausch, nicht im Alleingang.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 9

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Systemtheorie in der Steuerberatung klingt für viele nach abstrakter Wissenschaft. Doch im Kern geht es um Kommunikation, Orientierung und Wirksamkeit – Themen, die in jeder Kanzlei täglich relevant sind. Warum aber entfalten kluge Begriffe so oft keine Wirkung? Und wie lässt sich Theorie so übersetzen, dass sie in der Praxis ankommt?

Wenn Theorie an Sprache scheitert

Neulich bin ich in einer Facebook-Gruppe gelandet, die sich dem Werk von Niklas Luhmann widmet. Ich hatte einen Beitrag kommentiert – vielleicht etwas laienhaft formuliert, vielleicht nicht ganz akademisch präzise. Aber offen und interessiert. Die Reaktion kam prompt: Ein Professor, brillant und gelehrt, machte mir deutlich, dass mein Verständnis von Systemtheorie zu profan sei. Dass ich Begriffe wie Kommunikation, Umwelt oder Funktion nicht im richtigen Sinn verwende.

Was da passierte, war aufschlussreicher als jede Fußnote bei Luhmann selbst. Es war ein Paradebeispiel dafür, was geschieht, wenn Theorie sich selbst zum Selbstzweck erhebt – und Kommunikation zur Eintrittskarte wird, statt zur Einladung.

Wenn Theorie sich gegen Anschluss immunisiert

Systeme, so Luhmann, reproduzieren sich durch Kommunikation. Doch was, wenn diese Kommunikation so gebaut ist, dass sie keine Abweichung duldet? Wenn Theorie zum Distinktionsmerkmal wird, statt zum Werkzeug für gemeinsame Erkenntnis?

Viele systemtheoretische Diskurse leiden an genau dieser Struktur. Sie wirken offen, setzen aber implizit ein Sprachspiel voraus, das nur Eingeweihte verstehen. Der Preis: Theorie verliert Anschlussfähigkeit – und mit ihr die Möglichkeit, in Organisationen tatsächlich wirksam zu werden.

Systemtheorie trifft Praxis: Der Blick aus der Steuerberatung

Ich komme aus der Praxis. Genauer gesagt: aus der Organisationsentwicklung in der Steuerberatung – einer Branche, die selten theoriefreundlich ist. Wenn man dort Begriffe wie „Selbstreferenz“, „Komplexitätsreduktion“ oder „Entscheidungskommunikation“ einbringt, folgt meist höfliches Nicken – und inneres Aussteigen.

Deshalb habe ich eine Speaker-Ausbildung gemacht. Nicht, um Entertainer zu werden, sondern um zu lernen: Wirksamkeit braucht Narrative. Nicht zur Vereinfachung, sondern zur Übersetzung. Theorie muss anschlussfähig werden – sonst bleibt sie ein Zitat ohne Resonanz.

Systemtheorie als Werkzeug, nicht Elfenbeinturm

Systemtheorie ist kein Elfenbeinturm. Sie ist ein Werkzeugkasten für reale Probleme – vorausgesetzt, man bekommt ihn auf. Sie hilft, Organisationen als lebendige Systeme zu verstehen, nicht als Maschinen. Aber nur, wenn man sie kommunizieren kann. Verständlich, präzise, ohne Arroganz.

In Folge 7 haben wir beschrieben, warum Orientierung in unsicheren Zeiten eine Denkaufgabe ist – nicht eine Frage von Tools. Diese Perspektive ist auch hier zentral: Theorie darf nicht trennen, sie muss verbinden.

Mein Plädoyer: Systemtheorie anschlussfähig machen

Ich möchte Systemtheorie anschlussfähig machen. Nicht populistisch, nicht flach – aber wirksam. Keine semantische Vereinfachung, sondern funktionale Übersetzung. Für Steuerkanzleien, für Führungskräfte, für Menschen, die in Organisationen handeln müssen und nicht nur über sie nachdenken.

Wer Systemtheorie in der Steuerberatung ernst nimmt, muss auch die Diskurse selbst verändern: weg von Selbstbespiegelung, hin zur Irritationstoleranz. Weg von akademischer Selbstvergewisserung, hin zur Bereitschaft, andere Weltzugänge als gleichwertig zu betrachten.

Vielleicht beginnt Verständigung nicht mit der perfekten Begriffswahl – sondern mit dem Willen, andere ernst zu nehmen, bevor man sie korrigiert.

Wie gehst du mit Theorie und Praxis um?

Wie gehst du damit um, wenn Theorie und Praxis sprachlich aneinander vorbeilaufen? Kennst du diese Momente zwischen Faszination und Frustration – in Systemtheorie, Soziologie oder Philosophie?

Ich freue mich auf Resonanz, Nachfragen und Widerspruch. Teile deine Gedanken in den Kommentaren oder vernetze dich mit mir auf LinkedIn – denn echte Anschlussfähigkeit entsteht im Dialog.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 8

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Orientierung in der Steuerberatung bedeutet heute mehr als Zahlen, Regeln und Prozesse zu verstehen. Es geht darum, Unsicherheit als Normalzustand zu akzeptieren – und darauf Antworten zu finden, die tragfähig bleiben. Digitalisierung ist dabei kein Technikproblem, sondern eine Denkaufgabe.

Digitalisierung ist kein Technikproblem

Wir reden viel über Digitalisierung – über Tools, Prozesse, Automatisierung. Doch oft übersehen wir, was diese Dynamik wirklich herausfordert: unser Denken. Die Welt verändert sich nicht nur schneller, sie verändert die Spielregeln der Veränderung selbst.

In Kapitel 1.5 meines Buchs „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ beschreibe ich diese Verschiebung als soziale und kulturelle Herausforderung. Nicht, weil Technik irrelevant wäre, sondern weil Technik ohne Kontext blind bleibt. Der wahre Prüfstein für Kanzleien liegt nicht in der Technologie, sondern in der Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen.

Orientierung durch neue Denkmodelle

Vier Modelle helfen, die neue Lage zu deuten: VUCA, BANI, RUPT und TUNA. Was zunächst wie eine Modenschau an Akronymen wirkt, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als differenzierte Kartografie komplexer Zeiten. Sie alle zeigen: Die Welt wird brüchiger, unvorhersehbarer, nichtlinearer. Und damit stellt sich nicht nur die Frage, wie man organisiert, sondern, ob das eigene Organisationsmodell überhaupt noch zur Umwelt passt.

Was sie eint: Sie alle legen offen, dass klassische Führungsprinzipien wie Planbarkeit, Eindeutigkeit und Kontrolle nicht mehr tragen. Stattdessen braucht es neue Denkzeuge – nicht, um Komplexität zu vereinfachen, sondern um mit ihr umzugehen.

Was die Modelle für Kanzleien bedeuten

VUCA zeigt, dass Unsicherheit nicht die Ausnahme, sondern die neue Konstante ist: eine Welt, die volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig ist. Steuerung gelingt hier nicht durch Planung, sondern durch Aufmerksamkeit.

BANI macht deutlich, wie zerbrechlich Stabilität wirklich ist. Es beschreibt eine Realität, die brüchig, ängstlich, nichtlinear und unverständlich erscheint – und in der Vertrauen die neue Stabilität schafft.

RUPT verweist auf die Unvorhersehbarkeit digitaler Entwicklungen. Die vier Lettern rücken den technologischen Faktor ins Zentrum: radikal, unvorhersehbar, paradox, technologisch – Entwicklungen, die sozial vermittelt werden müssen.

TUNA bringt auf den Punkt, dass Neues oft chaotisch, aber nicht beliebig ist. Es steht für vorläufig, ungewiss, nichtlinear und mehrdeutig – und zeigt, dass Orientierung nur entsteht, wenn man Unschärfe aushält.

Diese Modelle sind keine Konzepte für Spezialisten. Sie sind Navigationshilfen für alle, die Verantwortung tragen – besonders in der Steuerberatung.

Führung unter Unsicherheit

Die eigentliche Relevanz liegt nicht in der Theorie, sondern in der Frage nach der Führungsfähigkeit unter neuen Bedingungen. Wer in einer Kanzlei Verantwortung trägt, muss heute nicht nur Gesetze kennen, sondern Ambiguität navigieren können. Es geht darum, Entscheidungen zu treffen, obwohl man nicht sicher ist. Orientierung zu geben, obwohl die Richtung unscharf bleibt. Vertrauen zu schaffen, obwohl Kontrolle nicht mehr genügt.

Von Effizienz zur Passung: Neues Denken von Problemlösung

Führung in dynamischen Umgebungen bedeutet nicht, alles zu wissen, sondern Räume für das Nichtwissen zu öffnen. Verantwortung heißt, mit Haltung zu führen – nicht mit Sicherheit. Es geht darum, Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit zu kultivieren.

Problemlösung wird zur Frage der Passung, nicht der Effizienz. Hilfreich ist hier der heuristische Zugang: Nicht die perfekte Antwort zählt, sondern der nächste gangbare Schritt.

Praxisbeispiel: Lernen als Haltung

Die Einführung agiler Methoden wird dann nicht als Technikprojekt verstanden, sondern als kollektives Lernfeld. Ein Beispiel: Die Kanzlei bhatti.pro Steuerberatungsgesellschaft mbH integriert Mitarbeitende frühzeitig in Entscheidungsprozesse zur digitalen Transformation. So entsteht kein perfekter Prozess, sondern ein tragfähiger Rahmen für Entwicklung – getragen von Vertrauen, nicht von Vorgaben.

Digitale Transformation beginnt im Denken

Kanzleien müssen sich nicht schneller drehen – sie müssen anders sehen. Digitale Transformation ist kein Projekt, das man abhakt. Sie ist ein soziales Feld, das Führungsqualität im Denken erfordert, nicht im Status. Wer das erkennt, verändert nicht nur Strukturen, sondern Perspektiven – und vielleicht auch sich selbst.

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Fazit: Orientierung in der Steuerberatung heißt Denken neu ausrichten

Orientierung in der Steuerberatung ist keine Frage von Tools oder Checklisten, sondern eine Haltungsfrage. Wer Unsicherheit akzeptiert und Neues integriert, stärkt seine Wirksamkeit. Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo Denken und Struktur sich gegenseitig befruchten.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 7

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Der Beruf des Steuerberaters ist geprägt vom Spannungsfeld zwischen Präzision und Gestaltungskraft – zwischen Kontrolle und Kreativität. Dieser Beitrag zeigt, warum es Zeit ist, die Angst vor der eigenen Wirksamkeit zu überwinden und Steuerberatung neu zu denken.

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Das Paradox des Berufsbilds

Kaum ein Beruf wie der Steuerberater lebt so stark im Paradox von Präzision und Gestaltung. Auf der einen Seite: der Staat, Gesetze, Regeln, Formulare – Präzision ohne Spielraum. Auf der anderen Seite: die Wirtschaft, Unternehmer, die Flexibilität und Gestaltung fordern.

Zwischen diesen Welten steht der Steuerberater, zwischen Staat und Markt: Vermittler, Übersetzer, Kontrolleur, Berater – und oft Blitzableiter für Widersprüche, die sich nicht auflösen lassen.

Wenn Sicherheit zur Erstarrung wird

Viele Kanzleien verwechseln Sicherheit mit Erstarrung. Die Angst vor Fehlern lähmt. Die Pflicht zur Korrektheit wird zum Dogma. So entsteht eine Kultur, die jede Irritation erstickt, bevor daraus Neues wachsen kann – eine Kultur, in der Kreativität als Risiko gilt und Innovation schon im Kopf scheitert, weil Denken in festen Bahnen sicherer erscheint.

Das ungenutzte Potenzial der Steuerberatung

Dabei steckt der Beruf voller Energie. Steuerberater haben tiefe Einblicke in wirtschaftliche Zusammenhänge. Sie sehen Trends oft früher als andere. Sie könnten ihre Mandanten nicht nur begleiten, sondern führen.

Doch was passiert stattdessen?

• Faxgeräte statt digitaler Prozesse.
• Beratung bleibt bei Gesetzestexten stehen.
• Silodenken ersetzt gemeinsames Denken.
• Vorschriften werden als Käfig erlebt – nicht als Gestaltungsraum.
  

Passend dazu: In Folge 5 „Selbstorganisation in der Steuerberatung“ zeigen wir, wie Vertrauen und Transparenz die Basis echter Wirksamkeit in Kanzleien schaffen.

Wenn Kontrolle Vertrauen ersetzt

Die Branche lebt in einer Lernumgebung voller Spannungen. Diese könnten enorme Energie freisetzen – wenn man sie zulässt. Doch viele Strukturen wirken wie Sicherheitsventile, die Energie sofort ableiten. Regeln werden zu Mauern, nicht zu Leitplanken. Kontrolle ersetzt Vertrauen. Exaktheit wird Selbstzweck.

Mandanten erwarten mehr als Zahlen

Mandanten wollen mehr als korrekte Bilanzen. Sie wollen Orientierung, strategische Beratung, einen Partner, der Unsicherheit mitträgt und mutig neue Wege denkt.

Die Frage ist nicht mehr, ob sich Steuerberatung verändert, sondern wer den Mut hat, diese Veränderung aktiv zu gestalten.

Wege aus der Angst – Prinzipien für wirksame Steuerberatung

Gerade Steuerberater zwischen Staat und Markt profitieren von systemischem Denken – um zwischen Stabilität und Wandel wirksam zu bleiben.

• Systemisches Denken nutzen, um Dynamiken und Wechselwirkungen zu verstehen.
• Prinzipien statt starrer Regeln anwenden, um Flexibilität zu ermöglichen.
• Interdisziplinäre Teams aufbauen – Technik, Recht und Ökonomie zusammendenken.
• Führung neu verstehen: Bedingungen gestalten, statt Kontrolle auszuüben.

„Der größte Engpass ist nicht die Gesetzesflut, nicht die Digitalisierung, sondern die Angst vor der eigenen Wirksamkeit.“

Fazit: Mut zur Gestaltung

Steuerberater könnten mehr sein als Regelvollstrecker. Sie könnten Brückenbauer, Übersetzer, Zukunftsgestalter sein – wenn sie die Spannung ihrer Doppelrolle annehmen und nutzen. Es ist Zeit, den Mut zu entwickeln, Wirksamkeit nicht länger zu fürchten, sondern zu gestalten.

Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 6

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