Kommunikation und Selbstwirksamkeit in Organisationen: Zwischen Applaus und Autonomie, was Mitarbeitende stärkt
Kommunikation und Selbstwirksamkeit in Organisationen sind zentrale Faktoren, die Mitarbeitende stärken und nachhaltige Motivation fördern. Ohne eine klare Kommunikationskultur und das Erleben von Selbstwirksamkeit können Unternehmen keine echte Partizipation, Orientierung oder Entwicklung ermöglichen. In meinem Buch Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung widme ich diesem Thema ein ganzes Kapitel, weil Kommunikation weit mehr ist als reine Informationsweitergabe.
Foto: Philipp Arnold, Berlin
Kommunikation und Selbstwirksamkeit in Organisationen: Mehrdimensional und systemrelevant denken
In vielen Organisationen ist Kommunikation top-down geprägt: Informationen fließen von oben nach unten, Entscheidungen werden verkündet. Dabei fehlt häufig der Rückkanal – die Bottom-up-Kommunikation als Feedback findet oft nur selektiv statt. Eine gelebte Kommunikationskultur in Organisationen, die Selbstwirksamkeit fördert, bedeutet aber Austausch auf allen Ebenen und stärkt Mitarbeitende.
Feedback als Resonanzprozess für Kommunikation und Selbstwirksamkeit in Organisationen
Feedback ist kein einseitiges Urteil, sondern ein dynamischer Resonanzprozess, der Kommunikation und Selbstwirksamkeit in Organisationen stärkt. Es verändert das System durch Irritationen, die Lernprozesse anstoßen. Nur dialogisches und sicheres Feedback fördert die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden nachhaltig.
Lob versus Selbstwirksamkeit: Was Kommunikation und Selbstwirksamkeit in Organisationen wirklich stärkt
Lob allein schafft keine dauerhafte Motivation. Organisationen, die Kommunikation und Selbstwirksamkeit als Kern sehen, geben Mitarbeitenden echte Wirkungsmöglichkeiten. Selbstwirksamkeit entsteht durch Klarheit, Beteiligung und Vertrauen – nicht durch oberflächlichen Applaus.
Fazit: Kommunikation und Selbstwirksamkeit in Organisationen als Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg
Organisationen, die Kommunikation und Selbstwirksamkeit als zentrale Kultur verstehen, schaffen Bedingungen, unter denen Mitarbeitende motiviert, engagiert und resilient sind. Nicht Lob motiviert, sondern die Möglichkeit, wirksam zu sein.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 20
Entscheidungsarchitektur in Organisationen ist heute kein Randthema mehr, sondern eine Überlebensfrage. Organisationen stehen unter permanenter Entscheidungsüberforderung – und reagieren mit sehr unterschiedlichen Strukturangeboten. Palantir und Holakratie sind zwei scheinbar gegensätzliche Antworten auf dieselbe systemische Zumutung.
Auf den ersten Blick könnten sie kaum weiter auseinanderliegen. Hier ein umstrittener US-Softwarekonzern, der Sicherheitsbehörden mit Analyseplattformen versorgt und sich offen zu einer harten Ordnungspolitik bekennt. Dort ein Organisationsmodell, das mit Selbstorganisation, klaren Rollen und verteilter Verantwortung wirbt.
Und doch reagieren beide auf dieselbe Herausforderung: Entscheiden unter Bedingungen permanenter Überforderung.
Die eigentliche Krise: Entscheidung statt Macht
Moderne Organisationen leiden weniger an zu viel Macht als an zu viel Kontingenz. Zu viele Informationen. Zu viele Abhängigkeiten. Zu viele Erwartungen an Fehlerfreiheit.
Die klassische Hierarchie versagt unter diesen Bedingungen nicht aus moralischen Gründen, sondern aus schierer Überlastung. Entscheidungen werden vertagt, vermieden oder in Verfahren ausgelagert.
Genau hier setzen sowohl Palantir als auch Holakratie an. Sie zielen nicht auf bessere Entscheidungen, sondern auf Entlastung von Entscheidungszumutung.
Vorstrukturierung statt Entscheidung
Weder Palantir noch Holakratie automatisieren Entscheidungen im engeren Sinn. Sie automatisieren das, was der Entscheidung vorausgeht.
Empowerment in der Steuerberatung wird oft wie ein Mindset-Thema behandelt – als Frage von Haltung, Motivation oder „mehr Eigeninitiative“. Doch in der Praxis entscheidet nicht das Wollen, sondern das Design der Organisation: Strukturen, Prozesse und Regeln stärken Mitarbeitende – oder schwächen sie.
Wenn Arbeitsstrukturen demotivieren, helfen keine Motivationsseminare. Wenn Prozesse Verantwortung erschweren, helfen keine Purpose-Plakate. Wer Empowerment ernst meint, muss tiefer ansetzen: bei den systemischen Rahmenbedingungen, die Selbstverantwortung überhaupt erst möglich machen.
Foto: Philipp Arnold, Berlin
Psychologisches Empowerment in der Steuerberatung braucht systemische Voraussetzungen
Psychologisches Empowerment – also das Gefühl von Kompetenz, Selbstbestimmung, Bedeutsamkeit und Einfluss – entsteht nicht im luftleeren Raum. Es ist das Ergebnis struktureller Bedingungen: wie Aufgaben verteilt werden, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Verantwortung gestaltet ist.
Future Leadership heißt deshalb: Systeme so zu gestalten, dass sie Autonomie ermöglichen, Sinn stiften, Einfluss zulassen und echte Beteiligung fördern. Empowerment in der Steuerberatung ist kein Bonus für engagierte Einzelne, sondern eine Führungsaufgabe auf Organisationsebene.
Strukturen schaffen Klarheit – nicht Kontrolle
Strukturen werden oft mit Kontrolle verwechselt. Doch systemtheoretisch erfüllen sie eine andere Funktion: Sie schaffen Differenzierung und ermöglichen funktionales Zusammenwirken. Wenn Verantwortlichkeiten klar sind, Rollen gut definiert und Entscheidungswege nachvollziehbar, entsteht kein Chaos – sondern Handlungsfähigkeit.
Ein gutes Strukturdesign fördert Selbstorganisation, indem es Orientierung gibt, ohne zu gängeln. Es reduziert Komplexität durch klare Erwartungen und schafft Räume, in denen sich Mitarbeitende sicher bewegen können. Empowerment heißt in diesem Sinne: klare Spielregeln für echte Verantwortung.
Prozesse: Beteiligung ist Normalität – keine Störung
Viele Organisationen betrachten Beteiligung als Ausnahme. Doch in dynamischen Kontexten ist sie Voraussetzung. Wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen sollen, müssen Prozesse Mitsprache ermöglichen – nicht nur bei operativen Abläufen, sondern auch bei strategischen Entscheidungen.
Dezentrale Entscheidungsspielräume, transparente Feedbackprozesse, kollaborative Formate – all das sind keine „weichen“ Themen, sondern harte Bedingungen für Engagement. Mitarbeitende, die beteiligt sind, denken mit. Und wer mitdenkt, identifiziert sich stärker mit dem, was entsteht.
Kommunikation: Koordination durch Vertrauen
Kommunikation in sozialen Systemen ist mehr als Information. Sie dient der Koordination von Erwartungen. Wo Kommunikation reflexiv ist – also Feedbackschleifen zulässt und Selbstkorrektur ermöglicht – wird sie zum Motor von Lernen und Anpassung.
Vertrauen ist hier kein Gefühl, sondern ein Mechanismus: Es reduziert Unsicherheit, erleichtert Kooperation und erhöht die Resilienz des Systems. In vertrauensvollen Strukturen ist es wahrscheinlicher, dass Mitarbeitende Wissen teilen, Verantwortung übernehmen und sich einbringen – auch unter unsicheren Bedingungen.
Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss sind gestaltbar
Psychologisches Empowerment basiert auf vier Kernfaktoren – und alle sind gestaltbar:
Kompetenz entsteht durch Passung von Aufgaben, Lernmöglichkeiten sowie Anerkennung und Feedback.
Bedeutsamkeit wächst aus geteiltem Sinn, erlebter Wirksamkeit und Einbettung der Arbeit in ein größeres Ganzes.
Selbstbestimmung verlangt echte Wahlmöglichkeiten – etwa bei Arbeitszeiten, Rollen oder Methoden.
Einfluss entsteht, wenn Entscheidungen nicht nur kommuniziert, sondern gemeinsam getroffen werden.
Diese Faktoren lassen sich nicht „einfordern“, sie müssen ermöglicht werden. Wer Mitarbeitenden zutraut, Verantwortung zu übernehmen, muss die Bedingungen dafür schaffen.
Fazit: Empowerment ist ein Architekturthema
Empowerment in der Steuerberatung beginnt nicht beim Mindset der Mitarbeitenden, sondern bei der Architektur der Organisation. Wer mehr Eigenverantwortung will, muss Verantwortung zumuten – nicht delegieren, sondern teilen. Wer mehr Engagement will, muss Beteiligung zulassen. Und wer mehr Innovation will, muss Unsicherheit aushalten.
Kulturen der Angst entstehen selten aus böser Absicht, sondern aus unklaren Zuständigkeiten, intransparenten Prozessen und misstrauensbasierter Steuerung. Wer das ändern will, beginnt nicht bei der Haltung – sondern bei den Strukturen.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 19
Unterwachung in der Steuerberatung gewinnt zunehmend an Bedeutung – vor allem dort, wo Organisationen an die Grenzen ihrer eigenen Wahrnehmungs- und Verarbeitungsfähigkeit stoßen. In einer Branche, die stark auf Prozesse, Zuständigkeiten und Kontrolle setzt, bleibt eine entscheidende Frage oft unsichtbar: Wie beobachtet eine Kanzlei eigentlich sich selbst?
Die operative Welt und ihre blinden Flecken
Viele Kanzleien beschäftigen sich intensiv mit Führung, Verantwortlichkeiten und Prozessoptimierung. Doch die Unterwachung in der Steuerberatung – also die Fähigkeit, strukturelle Muster frühzeitig zu erkennen – bleibt oft verborgen. Organisationen sehen ihre Aktivität, aber nicht die Bedingungen, unter denen diese Aktivität entsteht.
Luhmanns übersehenes Konzept: Unterwachung
Niklas Luhmann beschreibt Unterwachung als eine Form der Selbstbeobachtung, die nicht formalisiert ist, aber für das Funktionieren sozialer Systeme unverzichtbar bleibt. Es geht nicht um Kontrolle von oben, sondern um die Fähigkeit, Muster zu erkennen, die sonst niemand sieht – ein blinder Fleck vieler Kanzleien.
Der wiederkehrende Satz: „Wir sind nicht so weit, wie wir sein müssten.“
Dieser Satz taucht in vielen Steuerberatungskanzleien regelmäßig auf. Er ist kein Vorwurf, sondern ein Strukturhinweis. Er zeigt: Das System produziert mehr Ereignisse, als es verarbeiten kann. Genau hier zeigt sich, warum Unterwachung in der Steuerberatung gebraucht wird.
Wenn Aktivität Orientierung ersetzt
Ohne Unterwachung entstehen hektische Reaktionen: Man löst Probleme, bevor klar ist, welches Problem überhaupt existiert. Man optimiert Prozesse, ohne die Entscheidungslogik zu hinterfragen. Der operative Druck ersetzt strukturelle Klarheit.
Unterwachung als Perspektivwechsel
Unterwachung betrachtet nicht das Verhalten einzelner Personen, sondern die Architektur, die Verhalten ermöglicht. Viele Konflikte in Kanzleien sind keine Persönlichkeitskonflikte, sondern Architektursymptome – fehlende Kopplungen, intransparente Erwartungen, unklare Entscheidungsketten.
Konflikte als Hinweise auf strukturelle Blindstellen
Beispiele:
Bereiche warten auf Informationen, die nie ankommen.
Entscheidungen werden getroffen, ohne mögliche Nebenwirkungen zu kennen.
Individuelle Kompensation ersetzt strukturelle Klarheit – und erzeugt Unruhe.
Warum Unterwachung in der Steuerberatung unsichtbar bleibt
Unterwachung taucht in keiner Stellenbeschreibung auf. Sie hat Wirkung ohne formale Macht. Sie ist leise, sensibel, analytisch. Und genau deshalb wird sie missverstanden – als Besserwisserei oder verdeckte Einflussnahme.
Das eigentliche Risiko: Missverständnisse
In Wahrheit handelt es sich um eine strukturielle Notwendigkeit: Jemand erkennt Muster, bevor sie sich verschärfen. Wer Unterwachung in der Steuerberatung betreibt, sorgt für Orientierung, nicht für Kontrolle.
Unterwachung stellt unbequeme, aber notwendige Fragen:
Wie sichtbar sind Verantwortlichkeiten?
Welche Schnittstellen erzeugen Reibung?
Welche Informationsflüsse fehlen?
Welche Erwartungen sind unausgesprochen, aber wirksam?
Diese Fragen verhindern Eskalationen bevor sie entstehen. Nicht durch heroische Intervention, sondern durch strukturelle Wahrnehmung.
Warum Unterwachung zur Zukunftskompetenz wird
Je komplexer Steuerberatung wird, desto wichtiger ist strukturelle Selbstbeobachtung. Unterwachung in der Steuerberatung ermöglicht, sich selbst zu verstehen, bevor man sich verliert. Sie schafft die Voraussetzung dafür, komplexe Systeme erfolgreich zu führen, statt nur zu steuern.
Fazit: Unterwachung als verborgene Führungsfunktion
Unterwachung ist kein Luxus, sondern eine Kernkompetenz moderner Kanzleien. Sie stärkt strukturelle Intelligenz, reduziert Eskalationen und schafft Orientierung in wachsender Komplexität. Wer die Architektur der Zusammenarbeit versteht, gestaltet die Zukunft – nicht nur den Betrieb.
Visualisierung der Wahrnehmung in der Steuerberatung und Resonanzräume
Die letzten Monate haben gezeigt, wie sehr sich die Wahrnehmung in der Steuerberatung und in vielen anderen Bereichen verändert. Nicht nur politisch, sondern auch in Teams und Organisationen wirkt es, als würde die Welt enger werden. Genau deshalb ist es entscheidend zu verstehen, wie wir Wirklichkeit beobachten – und wie unsere Wahrnehmung die Zusammenarbeit prägt.
Werner Koller beschreibt diese Entwicklung als Reetablierung von Einflusszonen. Das lässt sich geopolitisch lesen – aber ebenso als Veränderung der Wahrnehmungslogiken in Organisationen. Wo Komplexität steigt, entsteht der Reflex zur Vereinfachung. Und diese Vereinfachung prägt besonders die Wahrnehmung in der Steuerberatung.
Wie sich Wahrnehmung in der Steuerberatung verengt – lange bevor Systeme es merken
Autoritäre Tendenzen entstehen nicht erst, wenn durchgegriffen wird. Sie beginnen, wenn Sprache enger wird, wenn Grautöne verschwinden und Deutungen alternativlos erscheinen. Diese Verengung betrifft auch die Wahrnehmung in der Steuerberatung, etwa wenn Teams Situationen überinterpretieren oder Ambivalenz durch einfache Narrative ersetzen.
Diese Dynamik zeigt sich überall: im politischen Diskurs, in wirtschaftlichen Debatten und in Steuerkanzleien, die zunehmend mit Unsicherheit umgehen müssen.
Warum Beobachtung nie rein individuell ist – und was das für die Steuerberatung bedeutet
Wahrnehmung ist immer sozial. Auch die Wahrnehmung in der Steuerberatung entsteht durch Kommunikation, Routinen und geteilte Deutungen. Wir erzeugen Wirklichkeit, indem wir sprechen – und indem wir entscheiden, was wir ausblenden.
Gerade deshalb reicht individuelle Reflexion nicht aus. Es braucht Räume, in denen unterschiedliche Beobachtungen sichtbar werden dürfen, ohne sofort bewertet zu werden.
Warum ein Resonanzraum nötig wird – und kein weiterer Arbeitskreis
Ich möchte einen Ort schaffen, an dem man nicht Meinungen verhandelt, sondern die Formen, in denen wir Meinungen bilden. Ein Ort, der bewusst die Wahrnehmung in der Steuerberatung erweitert, statt sie enger zu machen. Ohne moralischen Überdruck. Ohne intellektuelle Selbstbestätigung. Ohne Zynismus.
Es soll ein kleines Beobachtungslabor werden – ein Resonanzraum für präzises Denken. Kein Safe Space. Ein Clear Space.
Eine Einladung – an wenige, aber an die Richtigen
Wenn dich dieser Text nicht nur intellektuell, sondern persönlich anspricht – wenn du die aktuelle “Enge” in deiner Wahrnehmung spürst und bereit bist, eigene Muster zu irritieren – dann melde dich gern.
Ich halte die Gruppe bewusst klein. Ein Resonanzraum entsteht nicht durch Zahl, sondern durch Passung.
In einer Zeit, in der vieles enger wird, möchte ich einen Ort schaffen, der differenzierter wird.
Vielleicht ist das eine Zumutung. Vielleicht ist es genau das, was wir brauchen.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 18
Viele Organisationen folgen noch immer einem impliziten Menschenbild, das Mitarbeitenden erst dann etwas zutraut, wenn sie es „bewiesen“ haben. Kontrolle ersetzt Vertrauen, Steuerung ersetzt Dialog, Prozesse ersetzen Verantwortung. Doch gerade in komplexen, dynamischen Umfeldern wirkt dieses Denken wie eine Wachstumsbremse – besonders in der Steuerberatung.
Ein negatives Menschenbild erzeugt Misstrauen, Demotivation und eine Kultur der Angst. Es macht Mitarbeitende klein, anstatt sie groß zu machen. Der Preis dafür ist hoch: fehlende Eigeninitiative, geringe Innovationskraft, hohe Fluktuation und stille Kündigung.
Warum das alte Menschenbild nicht mehr trägt Foto: Philipp Arnold, Berlin
Selbstorganisation ist kein Selbstzweck
Selbstorganisation wird oft missverstanden – entweder als Laissez-faire oder als Effizienztool. Doch beides greift zu kurz. Selbstorganisation ist eine notwendige Antwort auf eine komplexe Umwelt, nicht ein Mittel zur Kostenersparnis.
In der Steuerberatung, wo viele Tätigkeiten an Genauigkeit und Routine gebunden sind, wird schnell übersehen, wo neue Wertschöpfung entsteht: dort, wo Menschen mitdenken, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen, Neues ausprobieren.
Das gelingt nur, wenn Strukturen es ermöglichen. Wenn Prozesse nicht das Denken ersetzen, sondern es fördern. Wenn Führung nicht kontrolliert, sondern klärt, ermöglicht und einlädt.
Führung durch Vertrauen
Eine zukunftsfähige Führungslogik setzt auf ein positives Menschenbild. Sie traut Mitarbeitenden zu, Verantwortung zu übernehmen – und schafft die Bedingungen dafür: klare Ziele, transparente Rollen, Ressourcenverfügbarkeit und eine lernorientierte Feedbackkultur.
Future Leadership heißt: Wir schaffen nicht Kontrolle über Menschen, sondern Vertrauen in ihre Fähigkeit zur Selbststeuerung.
Führungskräfte werden zu Möglichmachern, nicht zu Kontrolleuren. Sie gestalten Räume, in denen Selbstorganisation gelingt und psychologische Sicherheit kein Schlagwort bleibt, sondern gelebte Praxis.
Sinn, nicht nur Zweck
Sinn ist mehr als Motivation. Sinn stiftet Tiefe, Richtung und Orientierung. Menschen wollen nicht nur produktiv, sondern wirksam sein. Wenn unklar bleibt, warum Arbeit wichtig ist, entsteht Zynismus oder innere Kündigung.
Gerade in der Steuerberatung, wo Routinearbeit dominiert, braucht es Führung, die Perspektive gibt – jenseits der Paragrafen.
Ohne neues Menschenbild kein New Work
Wer über Selbstorganisation, Eigenverantwortung oder Agilität spricht, aber im alten Steuerungsdenken bleibt, blockiert Entwicklung. New Work ist kein Methodenkoffer, sondern ein Paradigmenwechsel – einer, der beim Menschenbild beginnt.
Das bedeutet nicht, alles über Bord zu werfen. Aber es bedeutet, bewusst zu gestalten: Räume zu öffnen, Verantwortung zu ermöglichen, Sinn zu schaffen. Kontrolle wird nicht reflexhaft eingesetzt, sondern bewusst – und Vertrauen wird zur betrieblichen Ressource.
Nicht weniger Führung, sondern andere
Die Steuerberatung braucht Führung – aber nicht als Steuerung, sondern als Klärung, Ermöglichung und Orientierung. Zusammenarbeit entscheidet heute nicht nur über Effizienz, sondern über Zukunftsfähigkeit.
Die gute Nachricht: Führung lässt sich neu denken. Und gestalten.
Serie „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ – Folge 17
Streit als Kommunikationsform – das klingt kontraintuitiv, solange wir Konflikte als emotionale Explosionen zwischen Personen verstehen. Doch systemtheoretisch betrachtet entsteht Streit nicht zwischen Menschen. Er ist das Anschlussangebot eines Systems, das an eine Grenze gelangt ist.
Wir lieben Tipps zum „richtigen Streiten“. Sie wirken beruhigend, weil sie versprechen, dass sich Konflikte durch Worte oder Haltung steuern lassen. Doch diese Vorstellung setzt voraus, dass Streit in Individuen entsteht – und durch Individuen gelöst werden kann. Systemtheoretisch jedoch erscheint diese Perspektive erstaunlich schmal.
Streit ist keine Störung. Kein emotionales Rauschen. Keine biografische Altlast. Streit ist eine kommunikative Form, die ein soziales System wählt, wenn seine bisherigen Erwartungen nicht mehr tragen. In diesem Licht wird Streit zu etwas anderem: zu einem Versuch, Komplexität neu zu sortieren.
Wer streitet, bearbeitet Komplexität – nicht einen Gegner.
Deshalb hier zehn systemische Gegenakzente. Nicht als Korrektur klassischer Ratschläge, sondern als alternative Beobachtungsebene.
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1. Konflikte sind keine Störungen, sondern Kommunikationsformen
Streit entsteht nicht durch „falsche“ Reaktionen, sondern weil ein System keinen anderen Zugriff auf widersprüchliche Erwartungen hat. Streit bearbeitet Komplexität – nicht Persönlichkeitsdefizite.
2. Emotionen sind kommunikative Zuschreibungen
Wut oder Verletzung existieren nicht vor der Kommunikation, sondern durch sie. Deshalb lässt sich Wut nicht wie ein Organismus beruhigen – nur durch neue Anschlussmöglichkeiten transformieren.
3. Streit lässt sich nicht lösen – sondern anschlussfähig machen
Konflikte verschwinden nicht. Sie verwandeln sich, wenn ein neues Erwartungsgefüge entsteht. Streit ist kein Problem – er ist ein Selektionsprozess.
4. Es gibt keine „eigentliche Ursache“
Ursachen werden im Streit konstruiert, nicht entdeckt. Nachfragen ist hilfreich – aber nicht, um „die Wahrheit“ zu finden, sondern um Anschlusslogiken sichtbar zu machen.
5. Zuhören verändert Systeme stärker als Argumentieren
Zuhören verschiebt die Selektionslogik: von Eskalation zu Exploration. Das ist ein Strukturwechsel, kein Beziehungsstrick.
6. Rollen prägen Konflikte stärker als Persönlichkeit
Man streitet nie als Privatperson, sondern als Knoten im Gefüge von Erwartungen. Rolle schlägt Charakter.
7. Konflikte eskalieren, wenn Systeme Ambiguität nicht halten können
Der Streit zeigt meist nicht das Problem, sondern die Unfähigkeit des Systems, unterschiedliche Erwartungen auszuhalten. Dann wird jede Irritation zum Drama.
8. Schweigen ist keine Deeskalation, sondern Kommunikation
Auch Nicht-Kommunikation verändert Erwartungen. Man kann nicht nicht kommunizieren – auch nicht im Streit.
9. Entschuldigungen verändern Erwartungshorizonte – nicht Menschen
Eine Entschuldigung ist kein moralischer Akt, sondern ein Angebot zur Rekalibrierung. Ob sie wirkt, hängt von der Anschlussfähigkeit des Systems ab.
10. Streit endet, wenn das System eine neue Form findet
Sichtwechsel, Regeln, Rollen, Unterscheidungen – das beendet Konflikte. Einsicht ist optional. Struktur schlägt Haltung.
Warum diese Sicht wichtig ist
Hier berühren sich Theater, Psychologie und Systemtheorie: Es geht nicht darum, „besser zu streiten“, sondern Streit überhaupt erst als Systemphänomen zu begreifen.
Denn erst dann wird Streit nicht mehr als persönlicher Angriff verstanden, sondern als Entwicklungsbewegung eines Systems.
Wahrheit in der Aufmerksamkeitsökonomie ist ein fragiles Gut. Hannah Arendts Satz „Wahrheit gibt es nur zu Zweien“ dient Gabor Steingart als Leitspruch – doch ausgerechnet seine eigene mediale Umsetzung zeigt, wie leicht ein dialogischer Gedanke in der heutigen Empörungsökonomie zu einer Einwegkommunikation schrumpft.
Manchmal liest man ein Buch und spürt: Der Autor steht weniger auf der Seite der Wirklichkeit als auf der Bühne seiner Selbstinszenierung. Bei Gabor Steingarts Systemversagen tritt dieses Gefühl nicht langsam ein – es setzt sich fest wie ein Refrain, der von Kapitel zu Kapitel lauter wird.
Der Steingart der frühen Jahre war ein Journalist, der präzise beobachten konnte. Manchmal nüchtern. Manchmal streng. Aber fast immer belastbar. Der Steingart der Gegenwart wirkt dagegen wie jemand, der so tief in der Pose des „letzten Mahners“ steckt, dass er den Mechanismus reproduziert, den er kritisiert: die Logik der Empörungsökonomie.
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Das Schein-BIP – oder: Wenn ein statistischer Indikator zum Bösewicht stilisiert wird
Steingarts These vom „geschönten Bruttoinlandsprodukt“ wirkt zunächst dramatisch. Seine Argumentation: Der Staat nehme Schulden auf, gebe das Geld aus, dieses fließe ins BIP – also sei das Wachstum „unecht“.
Das ist rhetorisch stark – aber ökonomisch falsch.
Das BIP misst Wertschöpfung, nicht Solidität. Es bildet ökonomische Aktivität ab – unabhängig davon, ob sie klug oder verschwenderisch ist. Dass staatliche Ausgaben BIP-relevant sind, ist kein Skandal, sondern buchhalterische Normalität. Schulden sind Finanzierung – nicht Ergebnis.
Die Vorstellung, der Staat „schöne“ das BIP, weil er ausgibt, ist so, als würde man behaupten, ein Unternehmen verschönere seine Bilanz, weil es Gehälter zahlt.
Die Saldenmechanik als Störenfried im Empörungstheater
Ökonom Werner Koller hat die Debatte nüchtern geradegerückt. Seine saldenmechanische Wahrheit lautet:
Wo Schulden sind, sind Vermögen.
Privates Vermögen und staatliche Schulden sind zwei Seiten derselben Bilanz. Während Steingart den Untergang ausruft, stehen wir zeitgleich vor dem größten privaten Vermögenstransfer der deutschen Geschichte: 26 Billionen Euro Erbschaften.
Die Titanic-Analogie, die Steingart bemüht, wirkt merkwürdig, wenn das Schiff von einer Flotte privater Rettungsboote begleitet wird.
Die systemtheoretische Ironie: Das Buch tut, was es kritisiert
Steingarts Systemversagen kritisiert die Empörungsökonomie – und reproduziert sie gleichzeitig. Das Buch operiert mit klaren moralischen Achsen:
Helden und Schuldige
Aufstieg und Fall
Wahrheit und Verdrängung
Leistung und Simulation
Es folgt exakt jener Logik, die der Systemtheoretiker Niklas Luhmann als „Reduktion von Komplexität durch moralische Codierung“ beschreibt. Deutschland erscheint dort weniger als komplexe Gesellschaft denn als Bühne eines Niedergangsdramas.
Doch Systeme erleben keinen „Fall“. Sie erleben Funktionsstörungen, strukturelle Friktionen, Erwartungsprobleme. Die spektakuläre Dramaturgie ersetzt die nüchterne Analyse.
Die wahre Krise: Nicht das Land, sondern der öffentliche Diskurs
Steingart möchte zeigen, wie Deutschland sich selbst verliert. Doch der eigentlich beunruhigende Befund liegt woanders: Der Diskurs verliert seine analytische Selbstdisziplin.
Steingart ist dafür exemplarisch. Er ist brillant, rhetorisch stark – und zugleich Opfer der Logik, die er kritisiert: der Resonanzökonomie. Nicht die Wirklichkeit entscheidet, sondern die Erregung.
Würde Luhmann noch leben, er würde vermutlich sagen:
Steingart beschreibt nicht die Krise der Gesellschaft. Er performt sie.
Vielleicht wäre es Zeit für den alten Steingart
Für den Journalisten, der Komplexität ernst nahm.
Für den Beobachter, der Strukturen analysierte.
Für den Chronisten, der die Lage einer Gesellschaft ohne Alarmismus beschreiben konnte.
Der neue Steingart ist die Stimme einer Republik, die sich in der Feedback-Schleife ihrer eigenen Alarmismen verfängt. Der alte Steingart dagegen könnte helfen, diese Schleife zu durchbrechen.
Es bleibt die Hoffnung, dass er irgendwann wieder auftaucht.
Die Steuerberatung steht an einem Scheideweg. Technologie, Gesetzesdynamik und Mandantenerwartungen verschieben die Bedingungen des Handelns mit hoher Wucht. Viele Kanzleien reagieren mit Optimierung: schnellere Prozesse, digitalisierte Abläufe, straffere Workflows. Doch solche Reaktionen greifen häufig zu kurz – sie verändern das Wie der Arbeit, nicht aber das Wer und Warum. Genau hier setzt das Konzept des Future Leadership an: ein Führungsverständnis, das nicht mehr entscheidet, sondern ermöglicht.
Foto: Philipp Arnold, Berlin
Die Logik von Jazz und Fußball als Führungsparadigma
In meinem Buch „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ beleuchte ich, wie Teams wie Jazzensembles oder Fußballmannschaften zum Modell für moderne Führung werden können. In beiden Fällen existiert Struktur – doch sie ist nicht statisch, sondern relational, interaktiv, emergent.
Jazz: Musiker spielen nicht einfach Noten ab. Sie hören einander, reagieren, improvisieren – innerhalb eines gemeinsamen Rahmens. Der Rahmen gibt Orientierung, aber nicht jeden Ton.
Fußball: Spieler kennen ihre Rollen, wissen das System, aber Tempo, Raum und Aktionen entstehen situativ aus der Bewegung. Jeder Impuls kann das Spiel verändern.
Diese Metaphern tragen nicht bloß ästhetisch. Sie veranschaulichen eine Führung, die weniger dirigiert und mehr orchestriert. Führungskräfte schaffen einen Rahmen, in dem spontane Impulse möglich sind, ohne dass das Ganze auseinanderbricht.
In Steuerberatungskanzleien kann Future Leadership so aussehen:
Empowerment & Teilhabe: Mitarbeitende werden eingeladen, an Entscheidungen mitzuwirken – Zugehörigkeit und Motivation wachsen.
Transparenz & Kommunikation: Führung teilt Richtungsentscheidungen, Unsicherheiten und Beweggründe – das Verständnis für das Ganze steigt.
Lernen & Anpassung: Fehler und Irritationen sind keine Störungen, sondern Signale. Dynamik wird zum Modus, nicht zur Ausnahme.
Warum klassische Führung in der Steuerberatung an Grenzen stößt
Die traditionelle Kanzleiführung hat viele Vorteile: Klarheit, Verantwortungszuordnung, Effizienz. Aber sie basiert auf Steuerung, Vorhersagbarkeit, Sicherheit. In einer Welt, in der Mandanten mit mehr Komplexität kommen und Gesetzgebung sich permanent wandelt, gerät dieses Modell ins Rutschen.
Strukturen, die als sichere Inseln gedacht waren, werden zu Grenzen. Führung, die Entscheidungen top-down trifft, wird zum Flaschenhals. Innovation wird ausgebremst. Und Kommunikation, die sich modern gibt, bleibt wirkungslos, wenn Entscheidungslogik und Beteiligung nicht im Einklang sind.
Future Leadership bricht mit der Illusion, dass Führung alles planen kann – und ersetzt Steuerung durch Ermöglichung.
Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung
Future Leadership lehnt die Rhetorik ab, Führung handle durch bloße Präsenz oder Autorität. Stattdessen verschiebt sich das Selbstverständnis von Führung: von „jemand, der entscheidet“ zu „jemand, der Bedingungen ermöglicht“.
Kultur, Verhalten und Struktur im Dreiklang
Eine zentrale Einsicht: Kultur lässt sich nicht direkt verändern. Sie ist das Echo der Verhältnisse und des Verhaltens innerhalb eines strukturellen Rahmens. Will man Verhalten ändern, müssen sich zuerst die Verhältnisse ändern – Strukturen, Räume, Entscheidungslogiken.
Oder anders gesagt: Kultur entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Gestaltung. Sie verändert sich nicht durch direkten Zugriff, sondern durch indirekte Irritation. Wer Kultur beeinflussen will, sollte bei den Bedingungen ansetzen, unter denen Menschen handeln.
Wenn Führungskräfte Kultur beobachten und daraus Schlüsse ziehen – etwa, dass Entscheidungen zu zentral sind oder Feedback zu selten – entsteht Lernen. Nicht linear, aber stetig. Kleine Impulse, Widersprüche und Irritationen erzeugen Bewegung. Und diese Bewegung verändert das Schattenmuster einer Organisation.
Was das konkret in der Kanzlei bedeutet
Kleine Experimente wagen – Mitwirkung, autonome Projekte oder Rollentausch ausprobieren, um strukturelle Schwellen sichtbar zu machen.
Reflexionsräume schaffen – Foren etablieren, in denen Muster beobachtet werden, ohne sofort bewertet zu werden.
Entscheidungsdezentralisierung prüfen – Welche Entscheidungen müssen zentral bleiben, welche können delegiert werden?
Performance als Resonanz verstehen – Nicht nur Output messen, sondern auch Teamdynamik, Feedback und Konfliktkultur beobachten.
Langsamkeit zulassen – Echte Transformation braucht Zeit, Pausen und Geduld mit dem Prozess.
Future Leadership ist kein Label, sondern eine Haltung. Sie zeigt sich in konkreten Strukturen, nicht in Parolen. Für die Steuerberatung heißt das: weniger Kontroll-Kaskade, mehr Rahmengestaltung. Weniger Führung als Überblick, mehr Führung als Resonanzarbeit.
Wer das erkennt, bleibt beweglich – ohne sich in Aktionismus zu verlieren.
…und was Organisationen daraus über Kommunikation lernen können.
Heute stolperte ich über eine Rede von Donald Trump bei der UN:
„Alles, was ich von den Vereinten Nationen bekommen habe, war eine kaputte Rolltreppe und ein kaputter Teleprompter.“
Donald Trump, UN-Vollversammlung
Die First Lady sei fast gestürzt, aber in „großartiger Form“. Er selbst natürlich auch.
Dann erzählt er, wie er „Millionen Menschenleben gerettet“ habe und eigentlich den Friedensnobelpreis verdient hätte. Dazwischen: Eigenlob, erratische Themenwechsel von Weltfrieden zu Fitnesslevel, von UN-Kritik zu Selbstverklärung.
Und das ist nur ein Bruchteil dessen, was in über einer Stunde auf offener Bühne zerfloss – eine kommunikative Erosion, live und ohne Netz.
Eine Rede oder eine spontane Therapiesitzung auf globaler Bühne?
Was hier wie eine Karikatur klingt, ist tatsächlich passiert. Und es offenbart, fast wie im Lehrbuch, alles, was eine Kommunikation dysfunktional macht. Nicht nur auf der Bühne, sondern auch in Organisationen.
Ich möchte aus systemischer Perspektive sieben Punkte nennen, die jede Kommunikation sabotieren – ob im Unternehmen oder auf dem Weltparkett.
Kein Kontext, kein Kompass Eine Rede braucht Orientierung. Wer sich verheddert in Anekdoten, Rollenwechseln (dritte Person? erste Person?) und wechselnden Adressaten, zersägt sich den Boden, auf dem er steht. – Systemisch gesprochen: Ohne stabilen Beobachterstandpunkt entstehen keine anschlussfähigen Strukturen.
Verwechslung von Bühne und Bedürfnis Wer Kommunikation dazu nutzt, sich selbst zu versichern („Ich bin in großartiger Form“), redet nicht, sondern kollabiert live in der Öffentlichkeit. – Die Bühne wird zum Resonanzkörper für innere Unruhe, nicht für gemeinsame Bedeutung.
Anekdoten, die nicht tragen Die Geschichte mit der Rolltreppe hätte im Comedy Club funktioniert. Vor der UN wird sie zur unfreiwilligen Groteske. – Nicht jede Geschichte ist eine gute Geschichte. Wirkung braucht Relevanz.
Faktenfreie Überhöhung „Ich habe Millionen Menschenleben gerettet.“ Ohne Beleg ist das nicht Größe, sondern Größenwahn. – Kommunikation verliert Glaubwürdigkeit, wenn sie Realitätsbezug durch Pathos ersetzt.
Strukturmangel ist kein Stilmittel Manche nennen es spontan, andere chaotisch. Gute Reden haben Spannungsbögen, überraschende Wendungen, aber kein orientierungsloses Mäandern. – Unstruktur ist kein Charisma.
Weltbühne als Ort für Ego-Narrative Wer globale Institutionen zur Kulisse der eigenen Relevanzfantasien macht, verfehlt den Auftrag. – Auch das erleben wir in Unternehmen: Wenn Meetings zum Monolog mutieren, stirbt kollektive Kommunikation.
Verwechslung von Klarheit mit Lautstärke Wer laut ist, wirkt nicht automatisch deutlich. – Klarheit entsteht nicht durch Volumen, sondern durch Struktur, Haltung und bewusste Adressierung.
Was Organisationen daraus lernen können
Ob eine Rede auf der Weltbühne oder ein Change-Projekt im Unternehmen: Kommunikation ist nie bloß Informationsweitergabe. Sie ist Formbildung in der Unwahrscheinlichkeit.
Das bedeutet: Nicht was gesagt wird, entscheidet – sondern wie es in das bestehende System eingebettet werden kann.
Und genau dafür braucht es Komplexitätsresilienz – die Fähigkeit, auch unter Unsicherheit anschlussfähig zu bleiben. In der Rede wie im Betrieb. In meinen Keynotes spreche ich darüber, wie Organisationen diese Fähigkeit entwickeln und Kommunikationsräume schaffen, die Wirkung ermöglichen.
Warum ich das erzähle? – Weil ich überzeugt bin: Reden verändern keine Welt, aber sie verändern Zuhörer.
Und manchmal braucht es einen schlechten Auftritt, um zu zeigen, was gute Kommunikation wirklich ausmacht.
Darüber rede ich. Professionell. Auf Bühnen. In Unternehmen. Im Sparring.
👉 Wenn du wissen willst, wie Reden wieder wirken und Systeme wieder hören können, melde dich gern. Ich bringe Sprache in Form – und Systeme in Bewegung.
