Veränderung kostet Menschen. Stillstand auch. Organisationen müssen wählen, wen sie verlieren. Genau hier setzt die Illusion der verlustfreien Veränderung an: die Vorstellung, man könne Organisationen verändern, ohne dass jemand verliert.
Vor einigen Tagen habe ich wieder einmal in meinem Buch „Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung“ geblättert. Weil ich einen LinkedIn-Beitrag vorbereitete. Und ich wurde etwas nostalgisch. Mit dem gewonnenen Abstand. Mit neuen Erfahrungen. Mit neuen Fragen.
Ich blieb an einem Kapitel hängen, das ich vor zwei Jahren geschrieben habe. Ein Satz sprang mir förmlich entgegen: „Veränderung führt zu Fluktuation. Nichtveränderung aber auch.“
Die Suche nach der Entscheidung ohne Preis
Damals fand ich den Gedanken interessant. Heute halte ich ihn für eine der wichtigsten Erkenntnisse organisationaler Entwicklung überhaupt. Weil er eine Illusion zerstört, die sich hartnäckig in Unternehmen, Verwaltungen, Kanzleien und Beratungsprojekten hält:
Die Illusion der verlustfreien Veränderung. Die Vorstellung, man müsse nur die richtige Methode finden, den richtigen Change-Prozess, die richtige Kommunikation, die richtige Führung. Dann könne man eine Organisation verändern und gleichzeitig alle mitnehmen.
Genau das ist die Verheißung vieler Veränderungsprogramme. Und genau das halte ich inzwischen für eine gefährliche Illusion. Denn jede Entscheidung erzeugt Folgen. Auch die Entscheidung, nichts zu verändern.
Wenn ich mit Führungskräften spreche, begegnet mir häufig dieselbe Sorge: „Was passiert, wenn wir diesen Weg gehen?“ Die Frage ist verständlich. Schließlich stehen oft Menschen dahinter. Mitarbeitende. Führungskräfte. Partnerinnen und Partner. Kolleginnen und Kollegen. Niemand möchte gute Leute verlieren.
Also wird nach Lösungen gesucht. Nach Kompromissen. Nach Wegen, alle Interessen gleichzeitig zu berücksichtigen. Nach der einen Entscheidung, die möglichst niemandem weh tut.
Doch genau an dieser Stelle beginnt häufig die Selbsttäuschung. Denn Organisationen bewegen sich selten zwischen richtig und falsch. Sie bewegen sich zwischen konkurrierenden Erwartungen.
Die einen wünschen sich Stabilität. Die anderen Entwicklung. Die einen wollen Verlässlichkeit. Die anderen Innovation. Die einen suchen Sicherheit. Die anderen Gestaltungsspielräume. Wer sich verändert, enttäuscht die einen. Wer sich nicht verändert, enttäuscht die anderen.
Organisationen enttäuschen immer jemanden
Das ist keine Schwäche von Organisationen. Es ist eine Folge ihrer Existenz. Organisationen müssen entscheiden. Und jede Entscheidung bevorzugt bestimmte Erwartungen und benachteiligt andere.
Eine Steuerberatungskanzlei investiert massiv in Digitalisierung. Einige Mitarbeitende sind begeistert. Andere erleben genau dieselbe Entwicklung als Verlust ihrer bisherigen Arbeitsweise. Ein Unternehmen führt mehr Eigenverantwortung ein. Die einen fühlen sich gestärkt. Die anderen fühlen sich alleingelassen. Eine Organisation standardisiert Prozesse. Die einen erleben Entlastung. Die anderen erleben Bürokratie.
Dieselben Maßnahmen. Dieselben Entscheidungen. Völlig unterschiedliche Beobachtungen.
Wer glaubt, diesen Widerspruch endgültig auflösen zu können, kämpft gegen die Logik von Organisationen selbst.
Die eigentliche Aufgabe von Führung
Vielleicht liegt genau hier eine der größten Herausforderungen von Führung. Nicht darin, die perfekte Lösung zu finden. Sondern darin, anzuerkennen, dass es sie nicht gibt.
Das klingt zunächst ernüchternd. Tatsächlich empfinde ich es als befreiend. Denn plötzlich verschiebt sich die Frage. Nicht mehr: „Wie verhindern wir jeden Verlust?“ Sondern: „Welchen Preis sind wir bereit zu zahlen?“ Nicht mehr: „Wie schaffen wir Veränderung ohne Widerstand?“ Sondern: „Welche Spannungen entstehen durch unsere Entscheidung und wie gehen wir damit um?“ Nicht mehr: „Wie halten wir alle?“ Sondern: „Für welche Zukunft entscheiden wir uns?“
Wenn der Wunsch nach Harmonie handlungsunfähig macht
Je länger ich Organisationen beobachte, desto stärker habe ich den Eindruck, dass viele Probleme nicht aus schlechten Entscheidungen entstehen. Sondern aus dem Versuch, Entscheidungen und ihre Nebenwirkungen gleichzeitig vermeiden zu wollen.
Dann entstehen endlose Abstimmungsschleifen. Kompromisse ohne Richtung. Strategien ohne Konsequenzen. Veränderungsprojekte ohne Veränderung. Alle sollen mitgenommen werden. Niemand soll sich überfordert fühlen. Niemand soll etwas verlieren. Niemand soll widersprechen.
Am Ende verliert die Organisation etwas viel Wertvolleres: ihre Handlungsfähigkeit.
Die Paradoxie gilt nicht nur für Organisationen
Interessanterweise erleben wir dieselbe Logik auch im privaten Leben. Eine Beziehung zu beenden kostet etwas. Sie fortzuführen kann ebenfalls etwas kosten. Den Arbeitsplatz zu wechseln kostet etwas. Zu bleiben ebenfalls. In eine andere Stadt zu ziehen kostet etwas. Nicht umzuziehen ebenfalls.
Mit zunehmender Lebenserfahrung wird deutlich: Nicht jede Entscheidung erzeugt Probleme. Jede Entscheidung löst Probleme und erzeugt neue. Organisationen bilden dabei keine Ausnahme.
Vielleicht ist genau deshalb die Suche nach der verlustfreien Veränderung so verführerisch. Sie verspricht einen Ausweg aus einer Zumutung. Nämlich der Erkenntnis, dass komplexe Entscheidungen häufig keinen widerspruchsfreien Ausgang besitzen.
Doch genau diese Zumutung gehört zur Realität von Organisationen. Veränderung kostet Mitarbeitende. Stillstand kostet Mitarbeitende.
Die Frage lautet nicht, ob ein Preis entsteht. Die Frage lautet, welcher Preis für welche Zukunft gezahlt wird.
Organisationelle Reife beginnt mit der Akzeptanz von Verlusten
Als ich das Kapitel vor zwei Jahren schrieb, war mir dieser Zusammenhang bereits wichtig. Heute sehe ich ihn noch klarer. Nicht weil ich damals etwas falsch verstanden hätte. Sondern weil mir die Praxis seitdem immer wieder dieselbe Lektion erteilt hat.
Organisationen scheitern selten daran, dass sie die falschen Menschen haben. Sie scheitern häufiger daran, dass sie sich der Illusion hingeben, Entscheidungen könnten ohne Verluste getroffen werden. Doch genau das können sie nicht.
Die Aufgabe von Führung besteht deshalb nicht darin, diese Paradoxie aufzulösen. Die Aufgabe besteht darin, sie sichtbar zu machen, auszuhalten und trotzdem entscheidungsfähig zu bleiben.
Denn vielleicht beginnt organisationelle Reife genau dort: In dem Moment, in dem wir aufhören, nach der Illusion der verlustfreien Veränderung zu suchen. Und anfangen, bewusst zu entscheiden, welche Zukunft wir gestalten wollen.