Stell Dir vor, ein Unternehmen erreicht sämtliche seiner Ziele. Die Auslastung stimmt, die Produktivität steigt, alle Prozesse laufen nach Plan und die KPIs leuchten grün. Nur die Kunden sind zunehmend unzufrieden. Ist dieses Unternehmen erfolgreich?
Die Frage klingt zunächst absurd. Und doch beschreibt sie ein Phänomen, das mir in meiner Arbeit mit Organisationen immer wieder begegnet. Wir haben uns daran gewöhnt, den Erfolg von Unternehmen anhand von Kennzahlen zu beurteilen. Produktivität, Umsatz pro Mitarbeiter, Auslastungsquoten und Zielerreichungsgrade vermitteln den Eindruck, dass sich gute Unternehmensführung vor allem darin zeigt, die richtigen Zahlen im Blick zu behalten.
Kennzahlen zeigen nur einen Ausschnitt
Dagegen ist zunächst nichts einzuwenden. Schließlich müssen Organisationen ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit beobachten können. Problematisch wird es allerdings, wenn wir vergessen, dass jede Kennzahl lediglich einen bestimmten Ausschnitt der Wirklichkeit sichtbar macht und andere Aspekte zwangsläufig ausblendet. Wir beobachten nicht die Wirklichkeit an sich, sondern immer nur das, was unsere gewählten Unterscheidungen zu erkennen erlauben.
Das ist keine philosophische Spitzfindigkeit, sondern hat ganz praktische Konsequenzen für die Führung von Unternehmen.
Wer beispielsweise die Leistung einer Steuerberatungskanzlei anhand der abrechenbaren Stunden ihrer Mitarbeitenden beurteilt, erhält Informationen über deren Auslastung und die Verwertung ihrer Arbeitszeit. Ob die Mandanten dadurch besser beraten werden, ihre Probleme tatsächlich gelöst bekommen oder die Kanzlei langfristig wettbewerbsfähiger wird, lässt sich daraus jedoch kaum ableiten.
Wenn Kennzahlen zu Vorgaben werden
Schlimmer noch: Sobald solche Kennzahlen zu verbindlichen Zielgrößen werden, beginnen sie das Verhalten der Menschen zu beeinflussen. Mitarbeitende richten ihre Aufmerksamkeit zunehmend darauf, die Erwartungen des Kennzahlensystems zu erfüllen. Das ist unter den gegebenen Bedingungen durchaus rational. Schließlich werden sie genau daran gemessen. Die Organisation erzeugt damit möglicherweise etwas, das sie ursprünglich gar nicht beabsichtigt hat: Sie optimiert ihre internen Abläufe und verliert dabei zunehmend den Blick für ihre eigentliche Wertschöpfung.
Aus einem Hilfsmittel zur Beobachtung wird eine Vorgabe für das Handeln. Aus der Orientierung an Kundenproblemen wird die Orientierung an internen Referenzen. Das Problem beginnt also nicht dort, wo Unternehmen ihre Leistung messen. Es beginnt dort, wo sie nur noch das für Leistung halten, was sie messen können.
Vom Taylorismus zur Informationsgesellschaft
Diese Entwicklung ist eng mit einem Organisationsverständnis verbunden, dessen Wurzeln in der Industriegesellschaft liegen. Der Taylorismus hat uns gelehrt, Arbeit in möglichst kleine Einheiten zu zerlegen, Abläufe zu standardisieren und deren Ausführung durch Planung und Kontrolle zu steuern. Unter relativ stabilen Bedingungen war das außerordentlich erfolgreich.
Doch wir befinden uns längst mitten im epochalen Übergang von der Industrie- zur Informationsgesellschaft. Die Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen, sind zunehmend durch Dynamik, Überraschungen und Komplexität geprägt. Kundenprobleme lassen sich immer seltener allein durch die perfekte Ausführung vorab definierter Prozesse lösen. Hier geraten klassische Steuerungslogiken an ihre Grenzen. Denn wo sich weder die Probleme noch ihre Lösungen vollständig vorhersehen lassen, kann auch das beste Kennzahlensystem nicht vorgeben, was im konkreten Fall die richtige Entscheidung ist.
Mehr Führung statt besserer Kennzahlen
Wir brauchen deshalb nicht einfach bessere Kennzahlen oder noch ausgefeiltere Dashboards. Wir brauchen vor allem ein anderes Verständnis von Führung. Eine Führung, die Menschen Orientierung gibt, ohne ihnen jede Entscheidung abzunehmen. Die eigenverantwortliches Handeln ermöglicht und die Aufmerksamkeit der Organisation konsequent auf die Probleme ihrer Kunden richtet. Und die versteht, dass gute Zusammenarbeit nicht durch immer mehr Regeln und Kontrolle entsteht, sondern durch ein Organisationsdesign, das sinnvolle Arbeit überhaupt erst möglich macht.
Weniger Steuerung, mehr Wirkung
Darum geht es mir bei Future Leadership: weniger Steuerung, mehr Wirkung. Nicht die möglichst perfekte Erfüllung interner Vorgaben entscheidet über den langfristigen Erfolg einer Organisation, sondern ihre Fähigkeit, unter sich verändernden Bedingungen wirksam zu bleiben. Dafür müssen wir den Blick wieder stärker nach außen richten und verstehen, welchen Unterschied unsere Arbeit für andere tatsächlich macht.
Der Sonderband „Zukunft der ARBEIT an der Zukunft“
Im vergangenen Jahr durfte ich mich mit dieser Perspektive am Sonderband „Zukunft der ARBEIT an der Zukunft“ beteiligen. Unter der Herausgeberschaft von Jens und Katharina Nachtwei haben 155 Menschen aus Wissenschaft, Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft ihre Gedanken zur Zukunft der Arbeit zusammengetragen. Das kostenlos zugängliche eBook richtet sich insbesondere an junge Menschen, die vor ihrem Einstieg ins Berufsleben stehen. Inzwischen nähert sich das Werk allein auf ResearchGate der Marke von 19.000 Aufrufen. Darüber hinaus wird es in Schulen, Hochschulen und Organisationen genutzt.
Jens hat jetzt zu jedem der 155 Beiträge ein eigenes Visual gestalten lassen. Für meinen Beitrag „Weniger Steuerung, mehr Wirkung: Arbeit mit echtem Sinn“ hat er einen Gedanken ausgewählt, der mir besonders wichtig ist:
Ich finde, damit hat er einen Kern meiner Überlegungen sehr gut getroffen. Auch die Bildgestaltung gefällt mir: ein Wanderer, der auf eine Landschaft voller Möglichkeiten blickt. Neben ihm ein Wegweiser, der Orientierung bietet, ohne den Weg vorzuschreiben. Eine schöne Metapher für ein Führungsverständnis, das Menschen nicht durch detaillierte Anweisungen steuert, sondern ihnen ermöglicht, unter ungewissen Bedingungen selbst gute Entscheidungen zu treffen.
Lieber Jens, herzlichen Dank für diese gelungene Umsetzung und für Dein außergewöhnliches Engagement, mit dem Du dieses Gemeinschaftsprojekt immer weiterentwickelst!
Das vollständige eBook ist kostenlos auf ResearchGate verfügbar: https://www.researchgate.net/publication/396190787_Zukunft_der_ARBEIT_an_der_Zukunft
Vielleicht sollten wir uns in unseren Organisationen wieder häufiger eine ebenso einfache wie unbequeme Frage stellen: Welches Problem versuchen wir mit dem, was wir gerade tun, eigentlich zu lösen? Und wenn wir darauf keine überzeugende Antwort finden, sollten wir möglicherweise etwas anderes tun.
Über den Autor
Ralf Haase arbeitet als Organisationsentwickler, Speaker und Autor an der Frage, wie Steuerberatungskanzleien Wachstum, Führung und Zusammenarbeit strukturell besser verarbeiten können. Sein Fokus liegt auf Organisationsarchitektur, Entscheidungslogik und der Entlastung unternehmerischer Verantwortung.