Zu den verbreiteten Vorstellungen guter Führung gehört, dass eine Führungskraft nicht selbst die beste Fachkraft ihres Verantwortungsbereichs sein muss. Im Gegenteil: Führung zeigt sich auch in der Fähigkeit, die eigene fachliche Begrenztheit anzuerkennen und Menschen Raum zu geben, die in bestimmten Bereichen mehr wissen, mehr Erfahrung besitzen oder schlicht leistungsfähiger sind. Was zunächst wie eine Selbstverständlichkeit moderner Führung klingt, enthält allerdings ein bemerkenswertes Paradox. Denn je erfolgreicher eine Führungskraft darin ist, die Leistungsfähigkeit anderer zu ermöglichen, desto schwieriger kann es für eine Organisation werden, ihren eigenen Beitrag zu dieser Leistung noch zu erkennen.
Leistung ist individuell. Ihre Entstehung ist es nicht. Das Problem beginnt dort, wo wir Leistung einzelnen Personen zurechnen. Dagegen ist zunächst nichts einzuwenden. Menschen unterscheiden sich tatsächlich in ihren Fähigkeiten, ihrer Erfahrung und ihrer Leistungsfähigkeit. Ein hervorragender Spezialist ist nicht deshalb hervorragend, weil irgendein abstraktes „System“ ihn dazu gemacht hätte. Organisationen wären schlecht beraten, individuelle Kompetenz kleinzureden.
Trotzdem entsteht Leistung niemals vollständig unabhängig von den Bedingungen, unter denen jemand arbeitet. Entscheidungsräume, Vertrauen, Zugang zu Informationen, Rückendeckung, Konflikttoleranz und die Möglichkeit, der eigenen Expertise tatsächlich zu folgen, beeinflussen erheblich, welche vorhandenen Fähigkeiten in einer Organisation wirksam werden können.
Genau hier kann gute Führung eigentümlich unsichtbar werden. Eine Führungskraft, die Expertise nicht an sich zieht, sondern dort wirken lässt, wo sie vorhanden ist, produziert möglicherweise immer weniger unmittelbar zurechenbare eigene Leistung. Der Spezialist löst die schwierigen Probleme, wird als Ansprechpartner gesucht, verfügt über das relevante Wissen und erzeugt sichtbare Ergebnisse. Die Führungskraft sorgt währenddessen dafür, dass genau dies möglich bleibt. Je besser das funktioniert, desto leichter kann der Eindruck entstehen, der Spezialist sei der eigentliche Leistungsträger, während die Funktion der Führungskraft weniger deutlich hervortritt.
Wenn Führung erfolgreich unsichtbar wird
Darin steckt ein bemerkenswertes Bewertungsproblem. Führung, die ihre eigene Bedeutung ständig sichtbar machen muss, ist nicht zwangsläufig gute Führung. Im Gegenteil kann es ausgesprochen einfach sein, die eigene Unverzichtbarkeit zu produzieren: Informationen lassen sich an der eigenen Position bündeln, Entscheidungen können vorbehalten und Mitarbeitende in Abhängigkeit von der eigenen Zustimmung gehalten werden. Dass ohne die Führungskraft wenig funktioniert, wird dann zum permanenten Nachweis ihrer Bedeutung.
Eine Führungskraft, die Menschen entwickelt, Verantwortung überlässt und akzeptiert, dass andere in wichtigen Bereichen leistungsfähiger sind als sie selbst, erzeugt im besten Fall das Gegenteil. Menschen werden selbstständiger, Entscheidungen können ohne ihre permanente Beteiligung getroffen werden und Expertise entfaltet Wirkung, ohne dass die Führungskraft überall ihre Fingerabdrücke hinterlassen muss.
Was aus Führungsperspektive als Erfolg gelten müsste, kann aus einer individualisierenden Leistungsperspektive deshalb wie ein Bedeutungsverlust aussehen.
Der verführerische Schluss
Gefährlich wird dieser Beobachtungsfehler, wenn daraus eine scheinbar rationale organisatorische Schlussfolgerung entsteht. Wenn die wesentliche Leistung ohnehin von dem Spezialisten erbracht wird, könnte man auf die Idee kommen, ihn unmittelbar an eine andere Führungs- oder Entscheidungsstruktur anzubinden. Seine Kompetenz bleibt der Organisation schließlich erhalten.
Was dabei übersehen werden kann, ist die Frage, ob man tatsächlich nur eine Person organisatorisch neu zuordnet oder zugleich Bedingungen verändert, unter denen deren bisherige Leistungsfähigkeit entstanden ist.
Die Organisation beobachtet dann möglicherweise völlig richtig, dass ein bestimmter Mensch über außergewöhnliche Fähigkeiten verfügt. Sie irrt sich aber womöglich darüber, was notwendig ist, damit diese Fähigkeiten innerhalb der Organisation wirksam werden können.
Die Rechnung kann aufgehen. Sie muss es nicht.
Vielleicht hat die Organisation die sichtbare Leistung richtig erkannt und lediglich deren Entstehungsbedingungen falsch verstanden.
Leistung und Widerspruch
An dieser Stelle kommt eine zweite Dimension hinzu. Führung soll nicht nur Leistung ermöglichen. Sie hat auch die Aufgabe, unterschiedliche Interessen zu vertreten, Grenzen zu markieren, Risiken sichtbar zu machen und gegebenenfalls Entscheidungen zu widersprechen. Eine Führungskraft, die diese Funktion ernst nimmt, wird deshalb nicht zwangsläufig als bequem erlebt.
Gerade wenn sie ihren Fachleuten gleichzeitig große Autonomie ermöglicht, kann daraus eine eigentümliche Konstellation entstehen. Die operative Leistung des Experten ist hoch sichtbar und erwünscht. Die Führungskraft dagegen wird besonders dort sichtbar, wo sie widerspricht, Entscheidungen infrage stellt oder auf Bedingungen besteht, die sie für notwendig hält.
Damit geraten zwei völlig unterschiedliche Leistungen in eine merkwürdige Konkurrenz. Auf der einen Seite steht die unmittelbar beobachtbare Fachleistung. Auf der anderen Seite eine Führungsleistung, die teilweise gerade darin besteht, Differenzen zur bestehenden Entscheidungsordnung aufrechtzuerhalten.
Was fachlich wertvoll ist, kann organisationspolitisch unbequem werden.
Die Verlockung größerer Loyalität
Spätestens hier kommt Loyalität ins Spiel.
Auch Loyalität ist zunächst nichts Problematisches. Organisationen sind darauf angewiesen, dass Entscheidungen akzeptiert werden, Menschen Verbindlichkeit herstellen und nicht jede Differenz permanent neu ausgehandelt werden muss. Ohne ein Mindestmaß an Loyalität gegenüber Rollen, Entscheidungen und gemeinsamen Vereinbarungen wäre organisierte Zusammenarbeit kaum möglich.
Problematisch wird es dort, wo Loyalität mit möglichst geringer Widerspruchsbereitschaft verwechselt wird.
Dann kann ein hochleistungsfähiger Spezialist besonders attraktiv erscheinen. Nicht nur, weil man seine fachliche Leistung erhalten möchte. Sondern möglicherweise auch, weil die Erwartung entsteht, diese Leistung unmittelbarer und loyaler an die bestehende Entscheidungsstruktur koppeln zu können.
Die bisherige Führungskraft erscheint aus dieser Perspektive gleich doppelt verzichtbar. Ihre fachliche Leistung scheint durch den Spezialisten ersetzbar, während ihr Widerspruch als zusätzlicher Aufwand bestehen bleibt.
Damit entsteht eine ausgesprochen verführerische Vorstellung: Man könnte die erwünschte Leistung erhalten und gleichzeitig die organisationale Reibung reduzieren.
Leistung behalten und Widerspruch entfernen.
Das kann funktionieren. Es kann aber auch auf einem fundamentalen Missverständnis beruhen.
Was, wenn der Widerspruch eine Funktion hatte? Denn Widerspruch ist nicht zwangsläufig das Gegenteil von Loyalität.
Eine Führungskraft kann einer Organisation gerade dadurch loyal sein, dass sie Entscheidungen nicht einfach übernimmt. Sie kann auf Risiken hinweisen, Interessen ihres Verantwortungsbereichs vertreten, Zumutungen sichtbar machen oder verhindern, dass kurzfristige Entscheidungen langfristige Leistungsfähigkeit beschädigen.
Damit wird es schwieriger, zwischen „loyal“ und „unbequem“ zu unterscheiden.
Vielleicht war die vermeintlich unbequeme Führungskraft nicht das Hindernis zwischen Organisation und Leistung. Vielleicht gehörte gerade ihre Fähigkeit, Eigenständigkeit gegenüber anderen Entscheidungszentren zu behaupten, zu den Bedingungen, unter denen Menschen in ihrem Verantwortungsbereich leistungsfähig werden konnten.
Dann wäre ihr Widerspruch kein Störgeräusch gewesen, das man von der erwünschten Leistung trennen kann. Er wäre Teil einer Führungsleistung gewesen, deren Nutzen erst sichtbar wird, wenn sie fehlt.
Das bedeutet nicht, dass jede unbequeme Führungskraft deshalb eine gute Führungskraft wäre. Widerspruch legitimiert sich nicht selbst. Auch Autonomie ist kein Wert an sich und Konflikt keine automatische Qualitätsauszeichnung.
Es bedeutet lediglich, dass die Abwesenheit von Widerspruch ein ebenso schlechter Indikator für Loyalität sein kann wie die Anwesenheit von Widerspruch ein Indikator für Illoyalität.
Die Leistung hinter der Leistung
Vielleicht liegt darin der eigentliche Beobachtungsfehler.
Organisationen können vergleichsweise gut erkennen, wer ein Problem gelöst, ein Projekt umgesetzt, einen Kunden gewonnen oder eine technische Lösung entwickelt hat. Wesentlich schwieriger ist es, die Bedingungen zu beobachten, unter denen diese Leistung möglich geworden ist.
Führung gehört zu diesen Bedingungen.
Wer deshalb einen leistungsfähigen Menschen aus einer bestehenden Führungsbeziehung herauslöst und neu zuordnet, verändert mehr als ein Organigramm. Er verändert möglicherweise Entscheidungsräume, Vertrauensbeziehungen, Schutzmechanismen, Informationswege und die Bedingungen, unter denen Widerspruch möglich war.
Vielleicht bleibt die Leistung davon vollkommen unberührt.
Vielleicht steigt sie sogar.
Vielleicht verschwindet aber genau jene Leistungsfähigkeit, die man durch die Neuordnung eigentlich erhalten wollte.
Gute Führung und das Risiko der eigenen Ersetzbarkeit
Darin liegt schließlich das Paradox guter Führung.
Wer Wissen monopolisiert, Entscheidungen an die eigene Person bindet und dafür sorgt, dass ohne die eigene Beteiligung wenig funktioniert, kann seine Unverzichtbarkeit fortlaufend demonstrieren.
Wer dagegen Menschen entwickelt, ihnen Verantwortung überlässt, ihre fachliche Überlegenheit anerkennt und ihnen ermöglicht, selbst sichtbar zu werden, produziert im besten Fall eine Organisation, die immer weniger auf die eigene unmittelbare Intervention angewiesen ist.
Das ist eigentlich ein Erfolg.
Eine Organisation, die Führung vor allem anhand unmittelbar zurechenbarer Ergebnisse beurteilt, kann daraus allerdings das Gegenteil schließen.
Vielleicht sollten wir deshalb bei der Bewertung von Führung vorsichtiger mit der Frage sein, was eine Führungskraft selbst sichtbar leistet. Mindestens ebenso interessant ist, welche Leistungsfähigkeit in ihrer Umgebung entsteht und welche Bedingungen sie dafür geschaffen hat.
Denn Organisationen sehen vergleichsweise gut, wer Leistung erbringt.
Wesentlich schwieriger zu beobachten ist, was diese Leistung möglich macht.
Und vielleicht gehört es gerade zu den anspruchsvollsten Formen von Führung, Bedingungen zu schaffen, unter denen andere größer werden können, ohne daraus den Anspruch abzuleiten, selbst als Ursache ihres Erfolgs sichtbar bleiben zu müssen.
Genau dadurch kann gute Führung allerdings zum eigenen Risiko werden.
Über den Autor
Ralf Haase arbeitet als Organisationsentwickler, Speaker und Autor an der Frage, wie Steuerberatungskanzleien Wachstum, Führung und Zusammenarbeit strukturell besser verarbeiten können. Sein Fokus liegt auf Organisationsarchitektur, Entscheidungslogik und der Entlastung unternehmerischer Verantwortung.