Was passiert, wenn Organisationsentwicklung ihren Auftrag ernst nimmt und irgendwann die Entscheidungsarchitektur selbst zum Gegenstand wird?
Organisationsentwicklung beginnt häufig erstaunlich harmlos. Ein Prozess funktioniert nicht sauber, Verantwortlichkeiten sind unklar, an einer Schnittstelle gehen Informationen verloren, ein Onboarding hängt zu sehr davon ab, wer gerade Zeit hat, oder Entscheidungen werden zwar getroffen, anschließend aber unterschiedlich interpretiert. Gerade in wachsenden Organisationen begegnet einem dieses Muster häufig. Vieles von dem, was früher durch persönliche Abstimmung, kurze Wege, implizites Wissen und die unmittelbare Präsenz einzelner Schlüsselpersonen funktioniert hat, funktioniert mit zunehmender Größe nicht mehr zuverlässig. Dann wird Organisationsentwicklung interessant. Sie soll Strukturen klären, Rollen schärfen, Prozesse stabilisieren, Zusammenarbeit verbessern und aus wiederkehrenden Einzelfällen Muster erkennen. Im besten Fall hilft sie einer Organisation dabei, weniger Energie auf die immer gleichen Abstimmungen zu verwenden und Entscheidungen dort treffen zu können, wo sie hingehören. So weit, so unverdächtig.
In meiner eigenen Arbeit mit wachsenden Organisationen habe ich allerdings erlebt, dass sich die Fragen verändern, wenn man ihnen lange genug folgt. Warum funktioniert eine bestimmte Übergabe immer wieder nicht? Vielleicht weil die Verantwortung nicht eindeutig ist. Warum ist sie nicht eindeutig? Vielleicht weil mehrere Rollen davon ausgehen, entscheiden zu dürfen, oder weil formal jemand verantwortlich ist, Entscheidungen faktisch aber an anderer Stelle fallen. Warum fallen sie dort? Vielleicht weil persönliche Beziehungen, informelle Autorität oder historisch gewachsene Kommunikationswege stärker wirken als die formale Zuständigkeit. Irgendwann ist man dann nicht mehr bei der ursprünglichen Frage. Aus einem Prozessproblem ist eine Verantwortungsfrage geworden, daraus eine Frage nach Entscheidungsrechten und schließlich eine Frage danach, wie diese Organisation überhaupt entscheidet. Genau dort verändert sich Organisationsentwicklung. Sie bearbeitet nicht mehr nur Probleme innerhalb einer gegebenen Ordnung, sondern beginnt, die Ordnung selbst zum Gegenstand ihrer Beobachtung zu machen.
Von Entscheidungen zu Entscheidungsprämissen: die Entscheidungsarchitektur
Organisationen können nicht bei jeder Entscheidung wieder bei null anfangen. Sie brauchen Strukturen, die vorentscheiden, wie weitere Entscheidungen zustande kommen können: Wer ist wofür zuständig? Welche Rolle darf was entscheiden? Welche Informationen müssen berücksichtigt werden? Welche Verfahren gelten? Wer spricht mit wem? Wann muss etwas eskaliert werden und wann gerade nicht? In der Organisationstheorie lassen sich solche Strukturen als Entscheidungsprämissen beschreiben. Sie nehmen die einzelne Entscheidung nicht vorweg, schaffen aber einen Rahmen, innerhalb dessen bestimmte Entscheidungen wahrscheinlicher werden als andere. Das klingt abstrakter, als es im Organisationsalltag ist. Ein Organigramm ist eine solche Vorstrukturierung, eine Budgetgrenze ebenfalls, ebenso eine Stellenbeschreibung, ein Freigabeprozess oder die Regel, dass bestimmte Fragen zunächst mit einer bestimmten Führungskraft geklärt werden müssen. Interessanterweise gilt das auch für vieles, was nirgendwo aufgeschrieben wurde. Jede erfahrene Führungskraft kennt Sätze wie: „Formal müsste das eigentlich dort entschieden werden, aber wir wissen ja, wie es tatsächlich läuft.“ Auch das ist Organisation.
Vielleicht beginnt anspruchsvolle Organisationsentwicklung deshalb genau an der Stelle, an der sie von einzelnen Entscheidungen zu deren Entscheidungsprämissen wechselt. Solange sie innerhalb bestehender Strukturen arbeitet, hilft sie der Organisation, besser zu entscheiden. Sobald sie diese Strukturen selbst untersucht, arbeitet sie an der Architektur des Entscheidens. Und damit betritt sie ein anderes Gelände, denn nun können plötzlich die Zuständigkeiten, Kommunikationswege und Machtverhältnisse, die Organisationsentwicklung bislang als Rahmen ihrer Arbeit vorausgesetzt hat, selbst zum Gegenstand ihrer Arbeit werden.
Nehmen wir einen fiktiven, aber keineswegs exotischen Fall. Eine interne Organisationsentwicklerin beobachtet ein wiederkehrendes Muster. Sie analysiert mehrere Fälle und kommt zu dem Schluss, dass es sich nicht um einzelne Fehler handelt, sondern um ein strukturelles Problem. Also adressiert sie ihre Beobachtung bei dem dafür zuständigen Entscheider. Der hört sich die Analyse an, wägt sie ab und kommt zu einem anderen Ergebnis. Für ihn besteht kein struktureller Handlungsbedarf. Was nun? Darf die Organisationsentwicklerin einen anderen Entscheidungskreis öffnen? Dafür gäbe es ein plausibles Argument: Wenn die beobachtete Struktur selbst dafür sorgt, dass ihre problematischen Folgen nicht auf einer anderen Ebene thematisiert werden können, könnte eine Organisation gegenüber bestimmten eigenen Mustern blind werden. Aber auch das gegenteilige Argument ist stark. Wenn Organisationsentwicklung jede Entscheidung, die ihrer Analyse nicht folgt, unter Verweis auf deren „strukturelle Bedeutung“ auf eine andere Ebene tragen dürfte, würde sie Zuständigkeiten unterlaufen. Sie könnte sich ein faktisches Eskalationsrecht schaffen, das ihr formal nie übertragen wurde. Aus einer Beobachtungsfunktion würde schleichend ein alternatives Machtzentrum.
Hierarchie und geregelte Kommunikationswege existieren schließlich nicht nur, um unbequeme Beobachtungen fernzuhalten. Sie reduzieren Komplexität, schützen Zuständigkeiten und verhindern, dass jede Entscheidung so lange weitergetragen wird, bis irgendwo jemand gefunden ist, der sie anders beurteilt. Das Recht, eine Struktur zu beobachten, ist deshalb nicht dasselbe wie das Recht, jeden beliebigen Kommunikationsweg zu wählen. Und trotzdem bleibt eine Frage übrig, die sich nicht so leicht auflösen lässt: Wer legitimiert den Widerspruch, wenn gerade die bestehende Entscheidungsordnung bestimmt, auf welchem Weg ihr widersprochen werden darf?
Der Beobachter entdeckt sich selbst im Beobachtungsfeld
An diesem Punkt wird Organisationsentwicklung rekursiv. Es gibt eine verführerische Selbstbeschreibung der OE: Die Organisation handelt, und Organisationsentwicklung beobachtet. Nur stimmt sie nicht ganz. Eine interne Organisationsentwicklerin ist selbst Mitglied der Organisation. Sie hat eine Rolle und ein Mandat, für sie gelten Zuständigkeiten und Kommunikationswege, sie hat Auftraggeber, Ansprechpartner und möglicherweise Vorgesetzte. Sie verfügt über Informationen, zu denen andere keinen Zugang haben, während andere über Informationen verfügen, die ihr fehlen. Sie beobachtet also Strukturen, denen sie selbst unterliegt. Damit entsteht ein eigenartiges Verhältnis: Organisationsentwicklung benötigt organisationale Legitimation, um genau jene Strukturen beobachten und gegebenenfalls infrage stellen zu können, aus denen ihre eigene Legitimation stammt. Das ist noch kein Argument gegen Hierarchie. Es ist zunächst nur die Anerkennung einer Paradoxie.
Vielleicht wird Organisationsentwicklung genau hier unbequem. Nicht weil sie besonders kritisch oder mutig wäre, sondern weil ihre Beobachtungen irgendwann die Bedingungen betreffen können, unter denen in der Organisation entschieden wird, welche Beobachtungen überhaupt entscheidungsrelevant werden. Man könnte die Geschichte nun sehr bequem weitererzählen: Hier die aufmerksame Organisationsentwicklung, die ein Muster erkannt hat, dort die Hierarchie, die sich gegen unangenehme Wahrheiten abschottet. Nur wäre das eine erstaunlich schlechte Organisationsanalyse. Denn auch der Beobachter hat einen blinden Fleck. Wer entscheidet eigentlich, dass ein Problem strukturell ist? Zunächst einmal derjenige, der es so beschreibt. Wenn ich einen wiederkehrenden Konflikt nicht als Auseinandersetzung zwischen zwei Personen, sondern als Ausdruck unklarer Verantwortungsarchitektur beschreibe, habe ich die Organisation nicht nur beobachtet. Ich habe das Problem anders gerahmt. Plötzlich stehen andere Fragen im Raum, andere Personen werden relevant und andere Lösungswege erscheinen plausibel. Aus einem lokalen Problem kann eine Frage für die Geschäftsleitung werden, aus einem Führungsproblem eine Governancefrage, aus einem Fehler ein Muster. Das kann analytisch vollkommen berechtigt sein. Neutral ist es trotzdem nicht.
Wer ein Problem vom Einzelfall zur Strukturfrage erklärt, verändert den Entscheidungsraum. Organisationsentwicklung verfügt deshalb vielleicht nicht immer über viel formale Entscheidungsmacht, sie kann aber erheblichen Einfluss darauf haben, was überhaupt als entscheidungsbedürftig erscheint. Das sollte sie nicht unterschätzen. Ich kenne diese Versuchung aus meiner eigenen Arbeit. Wenn man intensiv mit Organisationsarchitektur arbeitet, erscheint die strukturelle Erklärung schnell als die tiefere Erklärung. Hinter dem Konflikt entdeckt man die unklare Rolle, hinter der unklaren Rolle die fehlende Entscheidungsprämisse und hinter der fehlenden Entscheidungsprämisse eine noch nicht ausreichend entwickelte Organisationsarchitektur. Manchmal stimmt das. Manchmal streiten sich aber auch einfach zwei Menschen. Manchmal erbringt jemand nicht die erwartete Leistung. Manchmal gibt es unterschiedliche Interessen. Und manchmal trifft eine Führungskraft eine Entscheidung, deren Risiken sie kennt und bewusst akzeptiert. „Struktur“ ist nicht automatisch die tiefere Wahrheit. Organisationsentwicklung darf ihre Fähigkeit, Strukturen zu beobachten, nicht mit einem privilegierten Zugang zur Wahrheit über die Organisation verwechseln.
Besonders problematisch wird es, wenn Organisationsentwicklung beginnt, Widerspruch gegen ihre Diagnose als Bestätigung ihrer Diagnose zu interpretieren. Die Organisation erkennt das Problem nicht? Dann zeigt das, wie tief das Problem sitzt. Die Führung folgt der Empfehlung nicht? Dann beweist das, dass die Entscheidungsstruktur dysfunktional ist. Der vorgesehene Kommunikationsweg lässt keine weitere Eskalation zu? Dann zeigt gerade das, dass die Organisation strukturell nicht in der Lage ist, sich selbst zu beobachten. Eine solche Argumentation wäre kaum noch widerlegbar. Und genau damit würde Organisationsentwicklung jene Selbstreferenz erzeugen, die sie bei der Organisation zu diagnostizieren glaubt. Professionelle OE muss deshalb die Möglichkeit offenhalten, dass eine Organisation ihre Beobachtung verstanden hat und ihr trotzdem nicht folgt. Eine Entscheidung gegen eine OE-Empfehlung ist nicht automatisch ein Organisationsversagen. Sie ist zunächst einmal eine Entscheidung.
Eine gute Analyse verändert noch gar nichts
Daran schließt eine zweite, für mich inzwischen ebenso wichtige Selbstkritik an. In der Organisationsentwicklung kann man beeindruckend viel Output produzieren: Analysen, Rollenmodelle, Prozessbeschreibungen, Integrationskonzepte, Entscheidungsvorlagen, Verantwortungsmatrizen, Governancevorschläge, Workshopformate, Fallanalysen und Strukturmodelle. Ich habe selbst viel davon entwickelt. Und gerade deshalb interessiert mich rückblickend eine unangenehme Unterscheidung besonders: Wie viel davon war guter Output, und wie viel davon hat tatsächlich Organisation verändert? Zwischen beidem liegt ein langer Weg: Beobachtung → Analyse → Konzept → Entscheidungsvorbereitung → Entscheidung → Implementation → Wirkung. Diese Kette sieht banal aus, enthält in der Praxis aber mehrere Bruchstellen. Eine hervorragende Analyse kann zu komplex sein, um eine Entscheidung zu ermöglichen. Ein differenziertes Konzept kann Verantwortlichkeiten offenlassen. Eine gute Entscheidungsvorlage kann ohne Entscheidung bleiben. Eine Entscheidung kann getroffen, aber nicht implementiert werden. Und eine implementierte Struktur kann im Alltag folgenlos bleiben, weil informale Routinen stärker sind.
OE kann sich an jeder dieser Stellen zu früh für fertig erklären. Gerade analytisch orientierte Organisationsentwickler, und dazu zähle ich mich, müssen sich deshalb eine unbequeme Frage gefallen lassen: Habe ich gerade Organisationsentwicklung betrieben oder eine sehr gute Organisationsbeschreibung produziert? Die Organisation trägt Verantwortung dafür, Entscheidungen zu treffen und Anschluss herzustellen. Organisationsentwicklung trägt aber ebenso Verantwortung dafür, ihre Beobachtungen entscheidungsfähig zu machen. Das kann bedeuten, stärker zu verdichten, Alternativen klarer gegeneinanderzustellen, eine Empfehlung auszusprechen, Verantwortliche zu benennen, Termine vorzuschlagen, Konsequenzen sichtbar zu machen und nachzuhalten, was aus einer Entscheidung geworden ist. Differenzierung ist eine Stärke. Sie kann aber auch zur Vermeidung von Entscheidung beitragen.
Noch eine Versuchung begleitet die Arbeit an Organisationsarchitektur. Wer täglich mit unklaren Zuständigkeiten, personengebundenem Wissen und situativen Entscheidungen konfrontiert ist, entwickelt leicht eine Präferenz für Explizitheit: klare Rollen, klare Prozesse, klare Verantwortlichkeiten, klare Eskalationswege. Das ist häufig sinnvoll, aber eben nicht immer. Organisationen funktionieren nicht nur aufgrund ihrer formalen Strukturen. Sie funktionieren auch durch informale Beziehungen, Vertrauen, Erfahrung, situative Improvisation und Personen, die wissen, wen sie anrufen müssen, wenn ein Problem nicht ins vorgesehene Verfahren passt. Eine wachsende Organisation braucht meist mehr Explizitheit als eine kleine, stark personenbezogene Organisation. Daraus folgt aber nicht, dass möglichst viel Explizitheit ein Zeichen möglichst hoher organisationaler Reife wäre. Organisationsentwicklung darf Strukturbedarf nicht mit Formalisierungsbedarf verwechseln.
Auch Hierarchie ist nicht das Gegenmodell guter Organisationsentwicklung. Sie ist ein Mechanismus zur Herstellung von Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit. Nicht jede Entscheidung kann partizipativ ausgehandelt werden, nicht jede Beobachtung braucht einen neuen Entscheidungskreis und nicht jeder Dissens muss eskalierbar sein. Manchmal besteht Führung gerade darin, eine Frage zu schließen, obwohl weiterhin gute Argumente auf dem Tisch liegen. Vielleicht gilt dasselbe für die Selbstbeobachtung einer Organisation. Die Vorstellung klingt zunächst sympathisch: Eine reife Organisation kann sich selbst beobachten, erkennt ihre Muster, reflektiert ihre Machtstrukturen, hinterfragt ihre Entscheidungswege und lernt aus ihren Widersprüchen. Nur wäre eine Organisation, die sich permanent vollständig selbst problematisiert, vermutlich kaum noch entscheidungsfähig. Organisation besteht auch darin, Unsicherheit zu absorbieren. Irgendwann wird entschieden, bestimmte Alternativen werden danach nicht weiterverfolgt, bestimmte Fragen gelten vorläufig als beantwortet und Zuständigkeiten begrenzen, wer sich womit beschäftigt. Das ist kein Defekt der Organisation, sondern eine Voraussetzung ihrer Handlungsfähigkeit. Das Ziel von Organisationsentwicklung kann deshalb nicht maximale Selbstaufklärung sein. Die interessantere Frage lautet: Welche Irritationen muss eine Organisation verarbeiten können, ohne ihre Entscheidungsfähigkeit durch permanente Selbstproblematisierung zu verlieren?
Was Organisationsentwicklung tatsächlich braucht
Damit kehren wir zum Ausgangsproblem zurück. Was geschieht mit einer Beobachtung, die nicht nur einen Prozess oder eine einzelne Entscheidung betrifft, sondern die Entscheidungsprämissen selbst? Je länger ich mich mit dieser Frage beschäftige, desto weniger überzeugt mich die Vorstellung eines besonderen Schutzraums für Organisationsentwicklung. OE braucht keine hierarchiefreie Zone und auch kein allgemeines Recht, Entscheidungen zu umgehen, sobald sie eine Frage für „strukturell“ hält. Was sie braucht, ist etwas Nüchterneres: ein geklärtes Mandat. Dabei lohnt es sich, Dinge auseinanderzuhalten, die in der Praxis häufig miteinander vermischt werden. Ein Beobachtungsmandat beantwortet die Frage, was Organisationsentwicklung überhaupt zum Gegenstand ihrer Arbeit machen darf. Ein Kommunikationsmandat klärt, wem sie ihre Beobachtungen zugänglich machen darf und soll. Ein Interventionsmandat beschreibt, welche Veränderungen sie selbst anstoßen oder gestalten darf. Und ein Entscheidungsmandat legt fest, worüber sie tatsächlich entscheiden kann. Wer beobachten darf, darf noch lange nicht intervenieren. Wer intervenieren darf, muss nicht entscheiden dürfen. Und wer eine Beobachtung für relevant hält, besitzt damit noch kein Recht, sie in jeden beliebigen Entscheidungskreis zu tragen.
Vielleicht fehlt in vielen OE-Mandaten aber noch eine fünfte Dimension: eine Dissensarchitektur. Was geschieht, wenn Organisationsentwicklung und zuständiger Entscheider dieselbe Situation unterschiedlich beurteilen? Wann ist eine Entscheidung geschlossen? Wann darf eine Beobachtung erneut eingebracht werden? Gibt es Fälle, in denen eine zweite Perspektive legitim vorgesehen ist? Und vor allem: Was geschieht, wenn die Person oder Struktur, die normalerweise über den weiteren Kommunikationsweg entscheidet, selbst Gegenstand der strukturellen Beobachtung ist? Die Antwort darauf muss keineswegs lauten, dass Organisationsentwicklung dann eskalieren darf. Sie kann ebenso gut lauten, dass die Entscheidung beim ursprünglichen Verantwortlichen bleibt. Entscheidend ist etwas anderes: Eine Organisation sollte diese Frage möglichst nicht erst dann beantworten müssen, wenn genau dieser Konflikt bereits entstanden ist. Widerspruchsfähigkeit braucht einen legitimierten Raum. Sie bedeutet nicht Hierarchiefreiheit.
Wer Widerspruch will, muss ihn organisieren
Damit komme ich zu der Frage zurück, mit der dieser Text begonnen hat. Ist Organisationsentwicklung tatsächlich eine der gefährlichsten Positionen im Unternehmen? Je länger ich darüber nachdenke, desto weniger gefällt mir die Behauptung. Sie verführt zu einer Heldengeschichte: Hier der mutige Organisationsentwickler, der ausspricht, was niemand auszusprechen wagt, dort die Mächtigen, die ihre Position verteidigen, und dazwischen irgendwo die Wahrheit über die Organisation. So funktionieren Organisationen nicht. Organisationsentwicklung kann tatsächlich unbequem werden, wenn sie Entscheidungsprämissen zum Gegenstand macht. Aber sie kann genauso selbst zum Problem werden, wenn sie ihre eigene Rolle überschätzt. Sie kann für die Organisation problematisch werden, wenn sie Zuständigkeiten unterläuft. Sie kann für Führung problematisch werden, wenn sie legitime Entscheidungsmacht vorschnell als dysfunktionale Macht interpretiert. Sie kann für sich selbst problematisch werden, wenn sie Widerspruch gegen ihre Diagnose als Bestätigung ihrer Diagnose versteht. Und umgekehrt kann eine Organisation ihre eigene Beobachtungsfähigkeit begrenzen, wenn sie Organisationsentwicklung zwar mit der Untersuchung ihrer Strukturen beauftragt, diese Untersuchung aber genau dort endet, wo die eigene Entscheidungsarchitektur berührt wird.
Vielleicht liegt die Professionalität von Organisationsentwicklung deshalb gerade nicht darin, besonders mutig gegen Widerstände anzukämpfen. Vielleicht beginnt sie dort, wo sie aushält, dass auch ihre eigene Beobachtung nur eine Beobachtung ist, dass auch ihr Mandat Grenzen hat, dass Hierarchie nicht ihr Gegner ist und dass eine Organisation nicht verpflichtet ist, jeder ihrer Diagnosen zu folgen. Eine Organisation, die Organisationsentwicklung ernst meint, muss sich umgekehrt aber ebenfalls einer Frage stellen: Wie gehen wir mit Beobachtungen um, die nicht nur einzelne Entscheidungen betreffen, sondern die Bedingungen unseres Entscheidens selbst? Dafür braucht es keinen hierarchiefreien Raum und keine Organisationsentwicklung mit Sonderrechten. Es braucht geklärte Mandate, legitimierte Wege für Dissens und die Fähigkeit, gelegentlich auch jene Entscheidungsprämissen zur Entscheidung zu stellen, die normalerweise gerade dafür sorgen, dass nicht alles ständig neu entschieden werden muss.
Vielleicht ist Organisationsentwicklung deshalb gar nicht eine der gefährlichsten Positionen im Unternehmen. Aber sie wird zu einer der interessantesten, sobald der Beobachter entdeckt, dass er selbst mitten in der Organisation steht, die er zu beobachten versucht.
Über den Autor Ralf Haase arbeitet als Organisationsentwickler, Speaker und Autor an der Frage, wie Steuerberatungskanzleien Wachstum, Führung und Zusammenarbeit strukturell besser verarbeiten können. Sein Fokus liegt auf Organisationsarchitektur, Entscheidungslogik und der Entlastung unternehmerischer Verantwortung.