Warum Unternehmen Fachkräfte suchen und gleichzeitig wertvolle Arbeitskapazität verschwenden.
„Wir brauchen dringend mehr Leute!“
Diesen Satz hört man in vielen Unternehmen. In der Steuerberatung gehört er seit Jahren zum vertrauten Repertoire unternehmerischer Problembeschreibungen. Offene Stellen bleiben unbesetzt, die Arbeitsbelastung steigt, Mandanten müssen warten und die vorhandenen Mitarbeitenden sollen irgendwie noch mehr schaffen.
Also wird rekrutiert. Stellenanzeigen werden geschaltet, Personalberater beauftragt, Recruitingprozesse optimiert und Arbeitgebermarken entwickelt. Unternehmen investieren erhebliche Summen, um Menschen zu gewinnen, die ihre Arbeit erledigen sollen.
Dabei drängt sich mir zunehmend eine Frage auf: Womit beschäftigen wir eigentlich die Menschen, die wir bereits haben?
Wie viel ihrer Arbeitszeit fließt tatsächlich in die Lösung von Kundenproblemen? Und wie viel davon verbraucht die Organisation mit ihrer eigenen Verwaltung, Kontrolle und Koordination?
Als ich kürzlich erneut in meinem Buch Neue Arbeitswelt in der Steuerberatung blätterte, stieß ich auf das Kapitel „Mythos Fachkräftemangel – Praktiken-Putz in der Personalgewinnung“. Ich habe es 2024 geschrieben, und der Gedanke beschäftigt mich heute noch stärker als damals.
Denn in den vergangenen zwei Jahren konnte ich weitere Organisationen aus der Nähe beobachten, ihre Arbeitsweisen untersuchen und erleben, wie schwierig es sein kann, selbst offensichtlich fragwürdige Praktiken zu verändern.
Dabei wurde mir eines immer deutlicher: Ein Teil des beklagten Arbeitskräftemangels entsteht innerhalb der Organisationen selbst.
Wenn die Organisation sich mit sich selbst beschäftigt
In meinem Buch beschreibe ich eine Vielzahl von Praktiken, die in Unternehmen selbstverständlich geworden sind. Kennzahlensysteme, Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Berichtspflichten, Freigabeprozesse, Meetings, Budgetverfahren und vieles mehr.
Jede dieser Praktiken wurde irgendwann aus einem bestimmten Grund eingeführt. Sie sollte ein Problem lösen, Transparenz schaffen, Entscheidungen erleichtern oder Risiken reduzieren.
Das Problem beginnt, wenn niemand mehr danach fragt, ob sie diese Funktion heute überhaupt noch erfüllt.
Dann werden Berichte erstellt, weil sie schon immer erstellt wurden. Informationen wandern durch mehrere Hierarchieebenen, obwohl dort keine zusätzlichen Entscheidungen getroffen werden. Kennzahlen werden erhoben, ohne dass erkennbar wäre, welchen Einfluss sie auf die Wertschöpfung haben. Mitarbeitende nehmen an Besprechungen teil, deren Ergebnisse längst feststehen oder für ihre Arbeit keinerlei Konsequenzen besitzen.
Das alles bindet Zeit. Vor allem aber bindet es Aufmerksamkeit.
Und Aufmerksamkeit ist eine begrenzte Ressource.
Eine Steuerfachangestellte, die dieselben Daten mehrfach erfassen muss, kann diese Zeit nicht für die Bearbeitung eines Mandats verwenden. Eine Führungskraft, die einen erheblichen Teil ihrer Woche mit internen Abstimmungen verbringt, fehlt für fachliche Entscheidungen und die Unterstützung ihrer Mitarbeitenden.
Natürlich braucht jede Organisation Koordination, Regeln und Kontrolle. Gerade in der Steuerberatung sind Dokumentation, Qualitätssicherung und rechtliche Verlässlichkeit unverzichtbar.
Aber daraus folgt keineswegs, dass jede bestehende Form der Kontrolle notwendig oder zweckmäßig ist.
Eine Praxis wird nicht dadurch sinnvoll, dass sie einmal sinnvoll gewesen ist.
Der Sinn im Unsinn
Hier beginnt für mich die eigentlich interessante organisationsentwicklerische Betrachtung.
Wir neigen dazu, offensichtlich überflüssige Tätigkeiten als Unsinn zu bezeichnen. Aber wenn eine Praxis über Jahre Bestand hat, obwohl sie die Wertschöpfung behindert, lohnt sich die Suche nach dem Sinn in diesem Unsinn.
Warum gibt es diese Praxis überhaupt noch?
Vielleicht ermöglicht ein umfangreiches Berichtswesen der Geschäftsführung, Kontrolle zu demonstrieren. Vielleicht dienen zusätzliche Freigabeschleifen dazu, persönliche Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Vielleicht erfüllen regelmäßige Meetings die Funktion, Beteiligung sichtbar zu machen, obwohl die relevanten Entscheidungen andernorts getroffen werden.
Dann hat die Praxis durchaus eine Funktion. Nur erfüllt sie diese möglicherweise auf Kosten der eigentlichen Arbeit.
Genau das macht ihre Abschaffung so schwierig.
Denn wer ein Verfahren infrage stellt, hinterfragt häufig zugleich die Erwartungen, Zuständigkeiten und Machtverhältnisse, die sich daran gebildet haben.
Ein zusätzlicher Freigabeprozess kann für die Wertschöpfung hinderlich sein und für die absichernde Führungskraft trotzdem hochfunktional.
Eine aufwendige Kennzahlenerhebung kann für das operative Team sinnlos erscheinen und gleichzeitig dem Management das Gefühl vermitteln, die Organisation im Griff zu haben.
Solche Widersprüche lassen sich durch einen Appell an mehr Effizienz kaum beseitigen.
Die Beteiligten haben gute Gründe, an den bestehenden Praktiken festzuhalten. Genau diese Gründe müssen wir verstehen, wenn wir etwas verändern wollen.
Die Steuerungsillusion
Viele Managementpraktiken beruhen auf einer verführerischen Vorstellung: Was wir messen, kontrollieren und in Ziele übersetzen können, lässt sich auch entsprechend steuern.
Deshalb werden Kennzahlen definiert, Zielkaskaden entwickelt und Berichtswege eingerichtet. Aus Unternehmenszielen entstehen Bereichsziele, daraus Teamziele und schließlich individuelle Leistungsindikatoren.
Das kann hilfreich sein. Es kann aber auch eine Wirklichkeit erzeugen, in der Menschen zunehmend damit beschäftigt sind, die Erwartungen des Steuerungssystems zu erfüllen.
Dann wird die Kennzahl wichtiger als das Problem, das sie ursprünglich sichtbar machen sollte.
Eine hohe Auslastungsquote etwa kann wirtschaftliche Leistungsfähigkeit anzeigen. Sie kann aber ebenso dazu führen, dass niemand mehr Zeit hat, Arbeitsabläufe zu verbessern oder neues Wissen aufzubauen.
Ein detailliertes Zeiterfassungssystem kann Transparenz über Kosten schaffen. Gleichzeitig kann es die Aufmerksamkeit darauf lenken, möglichst viele abrechenbare Stunden nachzuweisen, selbst wenn eine intelligentere Arbeitsweise genau diese Stunden reduzieren würde.
Die Organisation bekommt dann möglicherweise genau das Verhalten, das ihre Steuerungslogik nahelegt.
Und wundert sich anschließend darüber.
Ich halte das für einen der interessantesten Widersprüche moderner Unternehmensführung: Wir versuchen, Wertschöpfung durch Steuerung zu verbessern, und erzeugen dabei mitunter so viel Steuerungsaufwand, dass wir die Wertschöpfung selbst behindern.
Warum der Praktiken-Putz kein Aufräumprogramm ist
Im Buch greife ich den Begriff „Praktiken-Putz“ auf, der im Umfeld von intrinsify und dem Kartenspiel Play Change entwickelt wurde.
Die Idee ist ebenso einfach wie anspruchsvoll: Organisationen untersuchen ihre etablierten Praktiken auf ihren tatsächlichen Nutzen. Was hilft bei der Wertschöpfung? Was behindert sie? Welche Regeln, Verfahren und Rituale sind überflüssig geworden?
Dabei lassen sich Methoden aus dem Lean Management ebenso nutzen wie Heuristiken, also pragmatische Entscheidungsregeln, die helfen, komplexe Probleme handhabbar zu machen.
Besonders interessant finde ich bis heute die Umkehr der Beweislast.
Üblicherweise muss jemand begründen, warum eine bestehende Regel abgeschafft werden soll. Die Regel selbst genießt einen kaum hinterfragten Bestandsschutz.
Warum drehen wir die Frage nicht um?
Welches Problem würde entstehen, wenn wir diese Regel morgen nicht mehr hätten?
Das verändert die Diskussion.
Plötzlich muss die bestehende Praxis ihre Funktion offenlegen. Wer an ihr festhalten möchte, muss erklären können, welches Problem sie löst und welchen Nutzen sie stiftet.
Allerdings wäre es ein Fehler, daraus die pauschale Abschaffung vermeintlich unproduktiver Tätigkeiten abzuleiten.
Auch Dokumentation, Qualitätskontrolle oder interne Abstimmung können unverzichtbare Beiträge zur Wertschöpfung leisten, obwohl sie keinen unmittelbar sichtbaren Kundennutzen erzeugen.
Gerade in regulierten Berufen besteht Wertschöpfung ebenso darin, Risiken zu beherrschen, Fehler zu vermeiden und Verlässlichkeit sicherzustellen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Welche Funktion erfüllt eine Praxis tatsächlich, und steht ihr Nutzen in einem vernünftigen Verhältnis zum Aufwand und zu ihren Nebenwirkungen?
Der Praktiken-Putz ist damit zunächst eine Übung in organisationaler Selbstbeobachtung.
Er macht sichtbar, wie viel Arbeit eine Organisation benötigt, um ihre eigene Arbeitsweise aufrechtzuerhalten.
Auch gute Methoden können schlechte Praktiken werden
Beim Wiederlesen des Kapitels ist mir eine weitere Überlegung gekommen.
Ich beschreibe dort verschiedene Verfahren des Lean Managements, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, die 5S-Methode und weitere Ansätze zur Steigerung von Effizienz und Qualität.
Diese Werkzeuge können hilfreich sein. Aber sie besitzen keine eingebaute Garantie für Wirksamkeit.
Auch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann irgendwann vor allem damit beschäftigt sein, seine eigene Existenz zu rechtfertigen.
Auch ein Kennzahlensystem zur Effizienzsteigerung kann einen erheblichen administrativen Aufwand erzeugen.
Und selbst der Praktiken-Putz kann zu einer neuen, ritualisierten Managementmaßnahme werden, deren Durchführung wichtiger wird als ihre Wirkung.
Darin liegt eine gewisse Ironie.
Eine Organisation beschließt, überflüssige Praktiken abzuschaffen, gründet dazu eine Projektgruppe, entwickelt einen Maßnahmenplan, vereinbart Kennzahlen, richtet regelmäßige Berichtsmeetings ein und dokumentiert die Fortschritte in einem neuen Dashboard.
Am Ende hat sie möglicherweise mehr Arbeit als vorher.
Das ist kein Argument gegen Methoden. Es ist ein Argument dafür, auch die eigenen Verbesserungsmaßnahmen immer wieder auf ihre Funktion zu überprüfen.
Methoden sind Werkzeuge. Über ihre Wirkung entscheidet der Kontext, in dem sie angewendet werden.
Was Organisationsentwicklung daraus machen kann
Aus meiner heutigen Perspektive liegt die Stärke des Praktiken-Putzes vor allem darin, dass er an veränderbaren Entscheidungsprämissen ansetzt.
Eine Organisation kann entscheiden, welche Berichte sie benötigt, wer welche Entscheidungen treffen darf, welche Abstimmungen notwendig sind und nach welchen Regeln gearbeitet wird.
Sie kann ihre Prozesse verändern, Zuständigkeiten neu ordnen und bestimmte Praktiken abschaffen.
Was daraus für die Kultur entsteht, lässt sich nicht im selben Sinne entscheiden.
Deshalb halte ich es für sinnvoll, bei den beobachtbaren Arbeitsbedingungen zu beginnen.
Arbeitskapazität als Ausgangspunkt
Ein guter Ausgangspunkt ist die konkrete Arbeit.
Wo entstehen Verzögerungen? Welche Informationen werden mehrfach verarbeitet? Wo warten Menschen auf Entscheidungen? Welche Kontrollen verhindern Fehler, und welche dienen vor allem der Absicherung? Welche Anforderungen entstehen aus gesetzlichen Verpflichtungen und welche haben wir uns selbst geschaffen?
Anschließend lohnt sich ein Experiment.
Eine Berichtspflicht für einen begrenzten Zeitraum aussetzen. Einen Freigabeprozess vereinfachen. Entscheidungskompetenzen dorthin verlagern, wo die relevanten Informationen vorhanden sind.
Dann beobachten, was geschieht.
Welche Probleme verschwinden? Welche neuen entstehen? Wer vermisst die abgeschaffte Praxis und aus welchem Grund?
Auf diese Weise lassen sich Entscheidungen über Arbeitsstrukturen auf Erfahrungen stützen.
Dabei dürfen wir einen entscheidenden Punkt nicht übersehen: Auch scheinbar unnötige Praktiken können Funktionen besitzen, die erst nach ihrer Abschaffung sichtbar werden.
Wer eine Kontrolle entfernt, muss beobachten, welche Risiken dadurch entstehen. Wer Abstimmungen reduziert, muss prüfen, wie notwendige Koordination weiterhin gelingt.
Organisationsentwicklung bedeutet deshalb auch, die Nebenwirkungen der eigenen Interventionen ernst zu nehmen.
Fachkräftemangel oder Organisationsproblem?
Der Fachkräftemangel ist real. Die demografische Entwicklung, regionale Unterschiede und der Wettbewerb um bestimmte Qualifikationen lassen sich durch interne Prozessverbesserungen nicht beseitigen.
Genau deshalb lohnt es sich, mit der vorhandenen Arbeitskapazität sorgfältiger umzugehen.
Eine Kanzlei, die Schwierigkeiten hat, qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen, sollte selbstverständlich rekrutieren, ausbilden und in die Entwicklung ihrer Beschäftigten investieren.
Gleichzeitig sollte sie sich fragen, wie viel der vorhandenen Kapazität durch interne Beschäftigung gebunden wird.
Denn jede unnötige Abstimmung, jede redundante Dokumentation und jede vermeidbare Warteschleife beansprucht Arbeitszeit, die für Mandanten, fachliche Entwicklung oder die Verbesserung der eigenen Arbeit zur Verfügung stehen könnte.
Darin liegt auch ein Zusammenhang zur Arbeitgeberattraktivität.
Menschen möchten erleben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist und etwas bewirkt. Wenn sie einen großen Teil ihrer Energie dafür aufwenden müssen, Hindernisse zu überwinden, die ihre eigene Organisation geschaffen hat, kann das ihre Arbeitszufriedenheit beeinträchtigen.
Umgekehrt können gut gestaltete Arbeitsbedingungen dazu beitragen, dass vorhandene Fachkräfte ihre Fähigkeiten besser einsetzen und mehr Einfluss auf ihre Arbeit nehmen können.
Das ist eine andere Perspektive auf Personalgewinnung.
Sie beginnt bei der Frage, welche Arbeitsbedingungen wir den Menschen anbieten, die wir gewinnen möchten.
Und sie nimmt ernst, dass die Attraktivität eines Arbeitgebers wesentlich davon abhängt, wie Arbeit tatsächlich organisiert ist.
Die unbequeme Frage an das Management
Vor zwei Jahren habe ich den Praktiken-Putz vor allem als Möglichkeit beschrieben, Arbeitskapazitäten freizusetzen, Selbstwirksamkeit zu fördern und die Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber zu verbessern.
Diese Überlegungen halte ich weiterhin für tragfähig.
Die vergangenen zwei Jahre haben meinen Blick allerdings stärker auf eine Schwierigkeit gelenkt: Viele Praktiken, die aus Sicht der Wertschöpfung verzichtbar erscheinen, erfüllen andere Funktionen innerhalb der Organisation.
Sie sichern Einfluss, reduzieren persönliche Risiken oder stabilisieren bestehende Erwartungen.
Deshalb genügt es häufig nicht, ihre Überflüssigkeit nachzuweisen.
Die Organisation muss bereit sein, auch die Funktionen infrage zu stellen, die diese Praktiken bislang erfüllt haben.
Und das betrifft oft die Führung selbst.
Wer weniger Kontrolle möchte, muss bereit sein, Entscheidungsspielräume zu verändern. Wer weniger Berichtswesen fordert, muss akzeptieren, dass bestimmte Informationen künftig nicht mehr in der gewohnten Form verfügbar sind. Wer mehr Selbstorganisation ermöglichen möchte, muss sich mit den Konsequenzen für die eigenen Zuständigkeiten auseinandersetzen.
Der Praktiken-Putz beginnt also keineswegs zwangsläufig bei den Mitarbeitenden.
Häufig führt er direkt zu den Entscheidungsprämissen des Managements.
Und vielleicht erklärt genau das, warum es Organisationen oft leichter fällt, neue Menschen zu suchen, als etablierte Praktiken zu verändern.
Eine zusätzliche Stelle auszuschreiben ist eine vertraute Managemententscheidung.
Die eigene Organisation infrage zu stellen, kann erheblich unbequemer sein.
Wenn ich heute mit Unternehmern und Führungskräften über Fachkräftemangel spreche, interessiert mich deshalb neben der Situation am Arbeitsmarkt vor allem eine Frage:
Wie viel Arbeitskapazität könnten wir gewinnen, wenn wir aufhörten, uns mit Dingen zu beschäftigen, die unserer Wertschöpfung im Wege stehen?
Eine belastbare Antwort darauf entsteht erst durch die Untersuchung der konkreten Arbeit.
Aber genau dort würde ich beginnen.
Denn bevor wir darüber klagen, dass uns Menschen fehlen, sollten wir wissen, womit wir die vorhandenen beschäftigen.
Über den Autor
Ralf Haase arbeitet als Organisationsentwickler, Speaker und Autor an der Frage, wie Steuerberatungskanzleien Wachstum, Führung und Zusammenarbeit strukturell besser verarbeiten können. Sein Fokus liegt auf Organisationsarchitektur, Entscheidungslogik und der Entlastung unternehmerischer Verantwortung.